|
国有企业三项制度改革核心课程 组织设计与架构优化 国有企业三项制度改革自改革开放以来就一直处于探索和实践中，十八届三中全会以前的十年，国企改革以推进兼并重组和政策性破产为主要内容，将重点放在部分国企结构性调整和脱困上。同时很多国企在人事、劳动、分配三项制度改革方面也进行了积极探索。但在实践中仍有很多亟待解决的问题，企业人事、劳动、分配还有待规范与提升。党的十八大以来，新一轮国企改革掀起并取得显著成效，在国企三项制度改革的部署上，党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》、《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》等文件均把三项制度改革作为一项重要改革目标。 VUCA时代的外部环境易变性、不确定性、复杂性、模糊性特点，迫使国有企业在内部管理能力提升上寻找解决方案。外部环境快速迭代变化对组织架构与HR管理都提出了新的要求，“敏捷组织”、“平台型组织”、“自组织”等新的组织进化理论也不断出现……因此对于企业而言，组织模式选择、团队架构设计、权责划分、流程优化、岗位与角色、绩效薪酬无疑成为高级经理们必须要面对的管理课题…… 本课程中，中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨： ü VUCA背景下的国有企业组织模式与架构变革原因是什么？ ü VUCA背景下国有企业为什么更加需要组织模式与组织架构优化？ ü 如何进行国有企业组织模式的分析并划分组织的“前、中、后台”？ ü 如何划分国有企业高管、中层、基层员工的权责，梳理流程制度？ ü 如何运用专业方法设计国有企业流程主导团队/部门、描述团队/部门的职能？ ü 如何平衡以人定岗（角色管理）与以岗定人（岗位管理）之间的关系？ ü 如何开展国有企业核心人才画像？设计任职资格体系 ü 如何正确选择国有企业BSC、KPI、MBO、OKR&PEER REVIEW等绩效管理工具？ ü 如何推动事业合伙人机制？避免激励变成福利的尴尬境地？ …… （一） 课程收益 ü 对国有企业三项制度改革中组织设计与优化的全新思考 ü 对标分析优秀国有企业组织设计与优化的实践经验 ü 与业内的知名管理咨询专家进行思想碰撞和交流 ü 掌握组织模式、权责、流程、角色与岗位、绩效薪酬等操作方法 （二） 课程对象 ü 国有企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总监 ü 国有企业战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等 ü 国有企业分子公司董事长、总经理、副总经理、总监 （三） 课程大纲 | | | | 第一部分 国有企业组织架构与岗位优化思考 头脑风暴：国企三改为什么要先谈组织架构与岗位优化？ 1. 国企三改主要发展历程回顾 2. 国企三改主要内容：人事制度、劳资制度、分配制度 3. 国企三改主要涉及的变革模块 管控模式设计、组织架构梳理、权责划分、流程优化、定岗定编、任职资格、人才选拔与培训、干部与职工绩效考核、薪酬体系设计、员工福利设计、劳动关系管理、员工职业生涯规划 4. 组织架构与岗位优化的国有企业三项制度改革中的作用 5. 战略与组织模式、组织架构、HR的逻辑关系 案例：M便利连锁生态型公司打造敏捷的平台化组织 6. 国企组织架构与岗位优化实施七步法 第一步组织模式与架构、管理诊断；第二步组织模式选择与解码；第三步流程优化与架构设计；第四步岗位与角色管理；第五步OKR绩效管理设计；第六步事业合伙人机制设计；第七步实施与切换 | | 第二部分 国有企业组织管控模式与架构诊断 1. 组织管控与架构模式定义与发展演进与进化 金字塔组织、创新型组织、进化型组织 案例：硅谷盛行合弄制、阿里巴巴前中后台组织模式 2. 未来进化型组织三大特征：自我管理、身心合一、进化宗旨 案例： 奈飞文化手册 3. 国有企业组织管控模式与架构诊断的主要方法与工具 组织诊断模型34567:杨三角组织诊断模型、4+X组织诊断、5星诊断模型、6盒诊断模型、7S诊断模型 4. 认识4+X组织诊断模型 案例：4+X组织诊断模型在国有企业中的应用 5. 组织管控模式与架构诊断报告一般结构 案例：M国有企业组织管控模式与架构诊断报告 | | 第三部分 国有企业组织管控模式选择与解码 1. 国有总部对分子公司管控模式四种形态：金融投控、战略管理、运营监督、运营者 2. 不同组织管控模式下战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态 3. 管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、公司战略、企业文化、发展阶段、管理能力、企业规模、行业特征 4. 管控模式四分法理论在操作局限分析与突破方法 案例——洛克西德-马丁、博世（中国）、华润集团管控模式 分小组讨论：某国有企业组织管控模式设计案例分析 5. 国企三改中平台型组织设计 “后台上收、中台细分、前台共生”的平台型组织模式设计原则 案例：M国有平台型组织模式与架构设计 6. 总部后台功能定位与价值创造？ 3.1打造协同效应；3.2挖掘经营潜力；3.3整合战略资源 案例：华润集团的总部后台的价值创造与组织功能定位 7. 总部后台对中台、前台的支持与控制 股权结构、交叉持股、专业委员会、后台决策支持、独立经济体 | | 第四部分 国有企业流组织架构、权责与流程优化 1. 组织管控模式与权责划分、运行流程、组织架构之间的关系 案例：组织模式与运行流程、架构不匹配的失败 2. 组织管控模式与权责划分 课堂互动：权责划分表填写 3. 流程设计四步法第一步 流程调研；第二步 识别与规划 ；第三步 优化重组；第四步 实施切换 4. 组织架构优化 ü 国企部门设置-新公司设置方法：流程团队建设 流程主导团队建设的工具：流程归集与职能分解矩阵 ü 国企部门设置-老公司设置方法：流程团队与历史平衡 ü 国企组织架构设计原则 u 管理跨度（7-13法则）适度原则 u 组织架构层级扁平化原则（一般不超过4层）； u 精简、高效原则； u 平稳过渡原则； u 不相容职务分离原则； u 任职资格匹配原则。 案例：M国有工业集团组织架构设计 分小组讨论：学员企业流程与组织架构设计经验分享 | | 第五部分 国有企业定岗定编与定员 头脑风暴：到底是定岗定编还是角色管理？ 1. 腾讯与阿里高层的角色管理与岗位管理 案例：角色管理中的认领制度 2.国企三改之定岗、定编与岗位说明的一般操作步骤 3.国企三改之定岗定编的常见方法 预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法、标杆对照法 4.国企三改之岗位说明书与描述岗位职责 课堂练习：部门职能分解练习 5. 国企三改之岗位说明书与人才画像 案例：某国有互联网公司人才画像 案例：某国有干部竞聘制度 6. 国企三改之岗位说明书与人才画像 | | |
| 
