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企业战略与商业模式高级研修班 ----中国企业战略突围与商业模式突破之道 特别声明： 本课程跟其他战略与商业模式课程最大的区别在于： 拒绝山寨，拒绝照本宣科，拒绝将国内外战略与商业模式书籍和课程东拼西凑！廖晓老师给予您的是您在战略与商业模式书本中找不到或你在别的战略与商业模式老师课程中听不到的的全新创新体系！所有战略和商业模式概念、工具和方法都是廖晓怎么说，不是大师怎么说，更不是书本怎么说！ 拒绝纸上谈兵，拒绝三星微软，拒绝国内外优秀企业案例的“事后诸葛亮”，廖晓老师独创的商业模式创新模型和寻找客户偏好的八大技法等工具方法已经成功运用到农药、医院、专业市场、环保、房地产中介、商铺装修、美容美体、包装印刷、互联网等行业咨询实践中并且深受好评！廖晓老师给您的是中小企业，传统企业乃至各行各业都可以操作的东西！不是高高在上遥不可及的世界级企业的神话！ 拒绝平庸，拒绝落伍，拒绝不入流，廖晓老师给您的是世界首创的平台战略商业模式思想体系。全世界企业都在进行一项秘密工程---平台战略，中国部分企业也在悄然打造平台实施平台战略以夺取产业链话语权和控制权，这是世界商业模式的主流和未来的潮流。廖晓老师以亲自操盘的企业平台战略咨询案例为蓝本手把手教你如何构建属于您的企业平台战略！ 拒绝隔靴搔痒，拒绝天马行空，跟其他战略与商业模式课程比较，廖晓老师战略与商业模式课程的最大亮点在于直接“点穴”，直面企业如下困境困难和困惑： 您的企业是否饱受价格战和同质化竞争之苦？ 您的企业是否面临内外部环境的严峻挑战与冲击？ 您的企业盈利模式是否过于单一? 您的企业是否产品线过于宽泛缺乏定位聚焦？ 您的企业业绩是否已经开始下滑？ 你的企业是否需要抢占产业链制高点和话语权？ 你的企业是否需要战略转型？ 您的企业是否可以进军互联网？ 你的企业是否出现滞胀需要模式创新？ 您的企业是否存在开辟蓝海之后又迅速陷入新的红海？ -------- 如果有以上疑问和困惑，欢迎您进入《企业战略与商业模式》高级研修班，廖晓老师给您答疑解惑，并且面授机宜： 如何打开战略格局进行思维创新？ 如何进行科学的企业战略规划？ 如何推进企业战略转型升级？ 如何设计与创新商业模式？ 如何构建平台战略夺取战略制高点？ ----------- 课程背景 次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？ 中国大多数企业迫切需要战略转型。那么究竟什么是战略转型、战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？ 目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术？ 一系列重大而又亟待解决的战略问题，《企业战略与商业模式》课程给出了答案。 课程内容 课程分两大篇四大模块：企业战略与转型篇包括《企业战略管理与规划》和《企业战略转型》两个子模块；商业模式设计与创新篇包括《商业模式设计与创新》和《平台战略设计与创新》子模块。具体来说： 模块一《企业战略管理与规划》阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略控制的方法和工具。 模块二《企业战略转型》阐述了什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的问题。 模块三《商业模式设计与创新》阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。 模块四《平台战略设计与创新》阐述了什么是平台战略、平台战略的种类有哪些、平台战略设计创新的逻辑、步骤、和时机等。 课程收益 1.为企业家提供了全新的战略思维，打开企业家战略格局； 2.提供了战略与商业模式的“道、术、器”； 3.提供了最新的商业模式和平台战略理论与实战的工具与方法。 适合对象 各企业股东与董事会成员、总裁/副总裁、CEO、总经理/副总经理、总经理助理、董秘、各子公司或者事业部总经理/副总经理；战略规划部总监副总监等部门中高层；风投、银行等项目投资机构相关负责人员。 课程特点 1．适用性。适用于任何不同规模和性质企业，无论是国有企业还是民营企业，无论是行业龙头还是中小企业，无论是传统产业还是高科技企业； 2．实战性。以廖晓老师独创的战略与商业模式工具方法，以廖晓老师实操案例作为素材原型，这是实战中的实战。不是纸上谈兵，不是世界知名企业的简单分析归纳； 3．通俗性。用通俗的言语和案例剖析解读深奥晦涩的战略与商业模式专业术语，采取“易中天”式讲解枯燥乏味的战略与商业模式； 4、多样性。采取搞笑、案例、互动、故事、图片、视频、问卷、PK、集体座谈、个别访谈等多样化教学手段寓教于乐； 5、原创性。课程内容不是照本宣科，几乎所有的战略和模式概念、理论、工具和方法都原创的，甚至是颠覆性的，在书本中找不到，在其他老师的课件中也找不到。 课程安排: 1、战略与转型篇 二天，其中第一天主讲《企业战略管理与规划》，第二天主讲《企业战略转型》； 2、商业模式设计与创新篇二天，其中第一天主讲《商业模式设计与创新》，第二天主讲《平台战略设计与创新》。 专家介绍 中国最具有实战性和创新性的战略与商业模式专家—廖晓 权威战略转型专家 实战派战略与商业模式专家 平台战略理论创始人 《战略转型》作者，战略转型、管理转型和治理转型“企业转型三部曲”理论创始人 中国管理传播网等著名网站专栏专家 北京大学、中山大学、清华大学、浙江大学等知名高校客座教授 廖晓老师培训过的部分企业： 世界龙头企业-----和记黄埔(李嘉诚) 中国家电行业龙头-------青岛海尔 中国通讯行业巨头------中兴通讯 中国环保设备龙头------聚光科技 中国家居流通业龙头------红星美凯龙
廖晓老师咨询过的部分企业： 世界工程爆破龙头------宏大爆破 世界鞋材专业市场龙头------新濠畔 中国专卖店装修巨头------邑通道具 中国美体内衣龙头------天津尚仕 中国民营肾病医院龙头------红太阳 中国新能源媒体龙头------大美国际 ------------- 此外，廖晓老师还主笔《广东省顺德区民营经济与中小企业发展十二五规划》，百度GOOGLE搜索，“廖晓“词条达11万多条，博客“廖晓论战略”点击率高达76万！ --------- 企业战略与转型篇 课程背景 次贷危机、产能过剩、同质化竞争、价格战不断、劳动力和原材料成本不断攀升、现有业务增长乏力甚至下滑，企业面临可持续发展问题，企业路在何方？如何把握企业的发展方向实现竞争优势并且保持可持续发展？如何开拓战略思维掌握战略管理和规划精要？《企业战略管理与规划》给出了答案。 部分企业盈利模式单一甚至滞涨增长乏力、部分企业面临产业集中被收购兼并等挑战情况，中国大多是企业迫切需要全面战略转型。那么究竟什么是战略转型、战略转型的途径有哪些、如何有效实施战略转型、什么因素将阻碍企业战略转型？这一系列重大而又亟待解决的问题，《战略转型》给出了答案。 课程内容 课程阐述了战略与战略管理的概念和精要、提供了战略分析、战略实施与战略控制的方法和工具。 课程还阐述什么是战略转型、企业为什么要战略转型、企业什么时候应该战略转型、企业战略转型的路径有哪些、企业如何有效实施战略转型等企业家最关心的问题。 课程收益 1.为企业家提供了全新的战略思维； 2.提供了战略管理的“道、术、器”； 3.为企业家解决从创业期向发展期转型所面临的困境提供了系统解决问题的思路和方法； 4.提供了战略转型的工具与方法； 模块一：企业战略管理与规划 一、战略概念 1.1什么是战略 1.2什么是战略管理 1.3战略管理的“一个中心，两个基本点” 1.4案例：安科生物、戴尔、金蝶、东软、Wipro、张无忌、姚明、曹操、TCL、丰田、皇明、分众传媒、万邦达等 1.5互动：公司的差异化和壁垒体现在哪里？ 二、竞争力公式与竞争战略 2.1价值、效用与客户偏好 2.2竞争力公式 2.3竞争力公式与企业战略选择 2.3.1差异化战略 2.3.2总成本领先与集中战略 2.3．3蓝海战略 2.3.4金字塔战略 2.4寻找客户偏好的八大技法 2.5案例：IBM、达安基因、Wipro、壹咖啡、美兆诊所、百思买、东经包装、冠盛汽配、河南田秀才等 2.6互动：公司客户偏好是什么？公司采取哪些手段满足客户偏好并且增加客户粘性，赢得竞争优势的？ 三、战略命题（一）：我们现在在哪里 3.1外部环境分析 3.1.1宏观环境分析：PEST（政策经济技术与社会文化等） 互动：分组对本企业进行PEST分析，特别结合十二五规划、战略新兴产业等政策方面加以分析对本企业的机遇与挑战 3.1.2中观行业分析： （一）产业链分析 （二）市场分析 互动：运用各种方法分析本行业或本业务的市场前景和增长潜力，其有利影响因素和不利影响因素是什么？ （三）行业生命周期分析 互动：分析不同业务所处的生命周期，依据是什么？ （四）集中度分析 互动：分组对公司各业务进行集中度和市场结构分析 (五)标杆分析： 案例：万邦达、世联地产、招商银行 互动：分组列出各行业或者业务的国内外标杆企业及其成功的表现在哪里？哪些地方可以借鉴，哪些地方可以采取差异化策略？ （六）行业成功关键要素分析 互动：根据标杆分析，分组讨论公司所处行业的成功关键要素是什么？本企业跟在行业成功关键要素的表现如何？然后根据差距分析提出相应对策 3.2内部企业环境分析 3.2.1现有业务分析与评估：波士顿矩阵分析、GE矩阵分析 案例：天地行、田秀才、汇众水处理、 互动讨论：公司现有业务如何评估，如何做加法加法合并法？ 3.2.2结构分析：客户结构、业务结构、地区结构、盈利结构、产品结构等 互动：讨论公司的客户结构、产品结构、业务结构、地区结构等现状与问题并且提出改进意见，并且对公司的客户、产品、地区和公司整体战略定位进行研讨 3.2.3资源能力分析 （一）资源分析 （二）价值链分析 互动：分析未来公司需要如何在能力方面布局？ （三）竞争对手分析 互动讨论：分组对公司各业务进行竞争对手优势、劣势和竞争策略分析，根据成功关键要素分析、竞争对手分析和结构分析，对公司资源能力的表现进行综合评估，并且提出对策 3.3 SWOT分析与战略选择 互动讨论：结合外部环境和内部环境，分组对各种业务进行SWOT分析，并且提出对策 3.4案例：桑迪亚、葵花宝典、天坛生物、东软、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山天地行、南海智颐达、山东红太阳、河南田秀才等 四、战略命题（二）：我们将往哪里去 4.1战略路径的选择 4.1.1七种增长路径分析 4.1.2产业链发展路径分析 4.1.3转型路径分析 4.1.4商业模式设计与创新（专题） 4.1.5战略地图分析 互动讨论：讨论本公司的战略路径包括哪些？为什么？进而制定公司的战略地图 4.2战略方案评估 4.3使命与愿景 4.4总体业务战略选择与评估 4.4.1总体业务组合战略（现有业务和未来业务、发展顺序等） 4.4.2产品战略 4.4.3客户战略 4.4．4区域战略 4.5战略定位（产业、商业、区域、客户、竞争等定位） 互动讨论：讨论公司的各种战略定位及其依据 4.6战略目标与阶段安排 互动：制定公司的战略目标，包括阶段安排，主要战略重点和举措 4.7业务单元战略 各业务单元的战略目标、竞争定位、竞争策略和主要战略举措 4.8案例：WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、天地行、大美国际、南海智颐达、山东红太阳、河南田秀才等 五、战略命题（三）：我们如何到达那 5.1战略实施 5.1.1差距分析 5.1．2职能战略与主要战略举措 5.1．3战略计划 5.2战略控制 5.2.1试点工程 5.2．2转型管理 5.2．3应急方案 5.3战略梳理：3W模型：WHERE/HOW/WHEN 5.4案例：邓小平、WIND、东软、安科生物、、凯迪电力、汇众水处理、大美国际、佛山天地行、南海智颐达、红太阳、田秀才、新濠畔、天津尚仕等 模块二：企业战略转型 一、转型与战略转型 1.1 什么是转型 1.2什么是战略转型 1.3战略逻辑与主导逻辑 1.4案例：姚明、TCL、微软、长虹、爱多、格兰仕等 1.5 互动讨论：定义我们目前本企业的转型是什么、转型类别及转型重点分布是什么 二、战略转型的必要性分析 2.1 企业战略转型的外因分析 宏观环境带来的挑战 中观行业环境带来的挑战 2.2 企业战略转型的内因分析 现有产品、客户、业务结构问题与挑战 现有企业商业模式和盈利模式分析 2.3咨询案例：佛山天地行、新濠畔、上海邑通、天津尚仕、红太阳肾病医院等 三、战略转型的路径分析：业务转型 3.1企业增长的七个自由度分析：产品、客户、业务、区域结构分析 互动：结合企业实际，对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析 3.2产业链发展路线图分析 互动：结合企业实际，对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析 3.3现有行业商业模式现状与创新（专题：商业模式分析与创新） 3.4企业现有业务的加法减法合并法 多元业务情况下的战略转型及其路径 单一业务情况下的战略转型及其路径 互动：结合企业实际，对本企业业务做加法减法和和合并法分析 3.5咨询案例：东软、东经包装、佛山天地行、汇众水处理、南海智颐达、天津尚仕、田秀才、红太阳肾病医院等 3.6互动：总结汇总本企业所有可能的转型路径,描绘本公司的战略地图和发展路线图 四、战略转型的配套基础设施：能力转型 4.1 什么是能力 4.2价值链系统分析 4.3能力四要素模型 4.4微笑曲线 4.5能力转型的路径分析 4.6案例：小明、耐克、智颐达、汇众水处理、佛山天地行等 4.7互动：结合本企业业务转型路径，分析公司能力转型的路径 五、转型管理 5.1 有效转型的基本原则 5.2转型管理的阻力分析 互动：结合企业的转型，分析有哪些阻力？ 5.3转型管理的差距分析（资源能力） 互动：结合本企业的转型，分析有哪些资源能力差距并且如何弥补？ 5.4试点工程与风险控制 5.5咨询案例：东经包装、IBM、佛山天地行、汇众水处理、粤高速、天津尚仕、新濠畔、上海邑通 5.6 互动讨论：从计划经济向市场经济转型过程中，有哪些阻力？邓小平采取了哪些转型策略 商业模式设计与创新篇 课程背景 同质化竞争、价格战、劳动力成本上升、原材料涨价、环境成本增加等，导致企业与企业之间竞争不断升级。目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。如何打造独特的商业模式，获得持续竞争优势和最大化企业价值是当前每个企业家必须深刻思考的问题。什么是商业模式、优秀的商业模式有什么特征、有哪些主流商业模式值得借鉴、如何评估您现有企业的商业模式优劣、如何构建独一无二商业模式，如何布局商业模式创新的时机、方向、风险和战术等战略问题。《商业模式创新设计》将给您答案。 课程内容 课程简要阐述了战略管理、商业模式与资本运作的关系，介绍了商业模式的概念、优秀商业模式的基本特征、商业模式的基本要素和主流商业模式等；重点介绍了商业模式创新模型、商业模式创新的步骤和方法工具等实战性的内容；还提供了评估商业模式优劣、商业模式创新的时机、方向、风险等战略选择的工具与方法。还特别提供了什么是平台战略，如何构建平台战略等工具方法和完整的平台战略理论体系。 课程收益 1.全面系统掌握商业模式理论和思想； 2.学会如何分析诊断企业商业模式现状和优劣； 3.提供商业模式创新设计的方法工具和步骤； 4.学习借鉴主流商业模式； 5、提供世界首创的平台战略理论体系，包括企业如何构建平台战略的道术器。 模块三：商业模式设计与创新 一、案例分析 1.1 分众传媒是怎么炼成的？ 1.2互动：分众传媒的商业模式创新有什么特点和优点？ 二、商业模式及其评估诊断 2.1商业模式的概念 2.2优秀商业模式的基本特征 2.3商业模式评估诊断方法与工具 互动：结合企业实际，对本企业商业模式现状与优劣进行诊断分析 2.4咨询案例：天地行、田秀才、红太阳肾病医院、新濠畔、天津尚仕、上海邑通 2.5案例：阿里巴巴、携程网、凡客诚品等 三、商业模式创新设计 3.1 商业模式基本要素：3W3H 3.2商业模式创新模型 3.2.1价值诉求：定义客户、客户偏好 3.2.2价值均衡：盈利结构、成本结构、现金流结构、复制与规模扩张、交易结构 3.2.3价值实现：价值链创新、资源能力、交易结构、运营模式、融资模式、业务系统等 3.2.4价值主张：经营理念和战略定位 3.3商业模式设计与创新步骤 3.4咨询案例：汇众水处理、田秀才、红太阳肾病医院、宏大爆破、新豪畔、邑通道具 3.5案例：上海商派、EBAY等 四、商业模式创新之一：价值诉求 4.1 什么是价值 4.2价值创新与企业竞争力公式 4.3定义客户与客户定位 4.4咨询案例：东经包装、冠盛汽配、红太阳肾病医院 4.5案例：广发银行杭州分行、我爱卡、F35、百思买、冠盛汽配、海南航空、湖南卫视、诺基亚、王老吉、李宁等 五、商业模式创新之二：价值均衡 5.1 盈利结构的点线面 5.2成本结构设计与优化 5.3规模扩张与复制 5.4 现金流结构与轻资产 5.5新商业模式评估 5.6 咨询案例：宏大爆破、红太阳肾病医院、佛山天地行 5.7案例：美邦服饰、香港利丰、宝洁、赵本山、喜洋洋等 六、商业模式创新之三：价值实现 6.1 内外部价值链系统优化重构 6.2资源与能力 6.3交易结构与商业生态系统 6.4 融资模式与创新 6.5 运营模式及其创新 6.6咨询案例：天地行、红太阳肾病医院、田秀才、上海邑通、天津尚仕、新濠畔等 6.7案例：小明、耐克、中联重科、DELL、正泰电器、格力电器、普洛斯、孟山都等 七、商业模式创新之四：价值主张 7.1 什么是价值主张 7.2经营理念与经营理念转型 7.3案例：孙中山、麦当劳等 八、商业模式创新战略 8.1 商业模式创新时机选择 8.2商业模式创新影响因素 8.3商业模式创新战略选择 8.4 商业模式创新方向选择 8.5 商业模式创新风险控制 8.6 咨询案例：东经包装、红太阳肾病医院、田秀才、新濠畔、天津尚仕 8.7案例：沃尔玛VS凯马特、邓小平、安利、IBM、现场45分钟、柯达等 九、专题:世界主流商业模式介绍 9.1 高速公路商业模式 9.2平台战略商业模式(专题) 9.3解决方案商业模式 9.4 细胞分裂商业模式 9.5 消费者参与商业模式 9.6 咨询案例：天地行、红太阳肾病医院、田秀才、新濠畔、天津尚仕 9.7案例：中国管理传播网、苹果公司、冠盛汽配、七格格、腾讯、盛大网络、华谊兄弟等 模块四：平台战略设计与创新 十、专题：平台战略 10.1为什么苹果公司会成为世界市值最大的公司 10.2中国企业进入平台战略竞争阶段 10.3平台战略及其分类 10.4平台战略构建基本逻辑 10.5平台战略构建方向与路径 10.6平台战略构建步骤 10.7平台战略评估 10.8平台战略咨询实践与案例赏析
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