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战略落地 第一部分：战略落地的四大误区 一、战略落地“虚无”论 (一) 错误观点：优秀的战略不需要落地！ (二) 事实是：再优秀的战略也需要落地，能落地的战略才是优秀的战略！ 二、战略落地“指标”论 (一) 错误观点：战略落地就是把战略目标进行分解！就是”部门个个有任务,人人身上背指标” (二) 事实是：指标是没有生命力的数字，员工只对反映自己收入的数字感兴趣，对反映任务的数字没有兴趣，指标分解是“剃头挑子一头热”。解决不了战略落地的问题。 三、战略落地“计划”论 (一) 错误观点：战略落地就是做经营计划，把经营计划细化到部门和个体 (二) 事实是：计划只是战略的延伸，无法落地的计划比无法落地的战略还悲惨，非但不能使战略落地，而且还劳民伤财，争执不断。 四、战略落地“高管”论 (一) 错误观点：战略落地是企业高管的事情，与中层管理人员和员工无关。 (二) 事实是：战略是企业的血液，渗透到企业的每一个岗位和员工，每一个人都是战略落地的主体，都起着不可替代的作用，只是作用有所不同而已。 五、结论：企业战略落地，必须系统解决。 第二部分：战略落地七步 一、战略传导——构建以组织管控为核心的战略传导系统 (一) 战略决定组织结构，组织结构传承战略 (二) 构建战略传导系统的五大关键任务 1. 明晰法人治理，确定高管权责 2. 构建组织架构，建立指挥系统 3. 明确集权分析，确立运行规则 4. 建立职位系统，明晰岗位职责 5. 配备岗位人员，实现人岗匹配 二、资源整合——构建以预算管理为核心的战略预算系统 (一) 预算是战略的数字表现，是战略的显性可控制因素 (二) 预算管理的三大内容：财务预算、运营预算、资本预算 (三) 预算管理的四大误区 (四) 预算管理流程 三、实时监控——构建以信息反馈为核心的战略监督系统 (一) 没有监管的战略必然走向腐烂！ (二) 企业内部的网络信息系统：是企业战略落地的信息进行交换和沟通的物质平台 (三) 自上而下的战略信息检查系统+自下而上的战略信息报告系统 四、激励推动——构建以薪酬管理为核心的战略激励系统 (一) 战略要落地，利益必先落地。 (二) 薪酬的本质：是钱，但不仅仅是钱！！！ (三) 激励性薪酬体系设计要解决两大核心问题：薪酬水平确定和薪酬结构确定 (四) 薪酬水平确定的四种要素：市场、岗位、绩效、能力 五、引导约束——构建以绩效管理为核心的战略引导系统 (一) 绩效管理的三大误区： 1. 绩效管理=绩效考核 2. 绩效管理=KPI、BSC 3. 个体绩效之和=组织绩效 (二) 绩效管理的本质和价值 (三) 绩效管理的主要步骤 绩效激励、绩效计划、绩效辅导、绩效评估 (四) 企业常用指标体系制定的基本方法 关键成功因素分解法、平衡记分卡方法 六、文化熏陶——构建以文化管理为核心的氛围教育系统 (一) 文化和战略是构成企业的两大系统 (二) 基于战略的文化体系构建过程 理念系统建设、行为系统建设、落地产品体系、文化训练体系 七、能力保证——构建以能力提升为核心的管理者培训系统 现代管理者的管理能力表现为执行力、领导力和影响力。
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