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向华为学习 《战略业务规划与组织协同》 困惑思考： l 这是一个极速变化的世界！现代科学推动着人类生活方式、企业运作模式发生着快速变化，企业业务周期变短了、竞争加剧了，如何适应变化优化调整现有业务、如何洞察市场发现新的商机，实现企业可持续发展，是每个企业高层管理者必须快速提升的能力！ l 很多企业领导觉得自己的管理团队战略意识不够，不能及时洞察市场变化，掌握市场先机； l 有一些企业发现了商机，由于团队认知不同，又没有完善的战略梳理规划工具，形不成公式，企业在争论和犹豫中错失了战略机会。 l 也有一些企业，虽然有很好的市场洞察战略规划能力，由于不能做好产品研发、生产运营、市场营销和组织人才的组织协同战略设计，同样错失了企业发展机会。 本课程收益 本课程是借鉴IBM和麦肯锡战略业务规划方法论，经过华为等合作伙伴项目实践后优化而成。课程工具方法是经过简化，可以让企业自己就能掌握和操作的一套战略业务规划工具，而不再是战略咨询公司的专属。 本课程以工作坊形式开展，课前引导受训企业进行市场洞察准备，课中通过知识、工具和案例讲授，结合企业业务和市场洞察信息，开展战略推演，帮助企业完成主要战略业务的初步规划。 课程也是IBM和华为著名企业提升高层干部战略意识、市场洞察能力、商业模式设计，以及组织职能设计的必修课。 课程工具方法的输出，可以成为企业每年战略务虚会的基本工具，帮助企业每年迭代训练高管战略能力，真正实现企业的可持续发展。 file:///C:/Users/010/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif 学员受益： l 掌握同一种企业经营战略的语言 l 理清战略规划步骤之间的内在逻辑关系 l 以参训企业的战略目标与策略为指针，以重点业务线为案例，同步训练，提升管理者的实际战略业务规划能力。 授课方式: 讲授、分组讨论、案例演练 课程时长： 2天（12小时） 适合学员： 公司领导班子、分公司经营团队、战略管理部门 课程大纲： 《战略业务规划设计与组织协同》 第一部分：战略业务规划设计与可持续发展 一、 战略业务规划与可持续发展的关系 1、为什么联想收购摩托罗拉手机业务不到一年就被华为超越？ 2、为什么强大的通信运营商这两年发展处处受到腾讯的制约？ 3、华为的三大战略业务的规划与可持续快速发展 二、 IBM战略业务规划工具BML模型及其优化 1、 BLM模型的设计起源 2、 20多年的使用与发展 3、 与时俱进的工具优化：BLM模型与《战略地图》 三、 战略业务规划的基础 1、战略规划的动力源自于差距 2、现有业务发展的业绩差距 3、新的业务设计所能带来的机会差 研讨：我们公司的现有业务的业绩差距与新业务的机会差距： 课堂案例选择： 第二部分：战略业务规划设计 四、 战略业务规划：市场洞察 1、 宏观分析（市场、行业、技术等） 2、 客户需求的发展趋势 3、 竞争对手的策略 4、 我们企业的核心竞争力 课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的市场洞察与机会分析 参考案例： 五、 战略业务规划：战略意图 1、 业务愿景：新业务未来发展的设想和蓝图 1、 战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系 2、 主要发展路径（发展节奏） 3、 审核：新的业务是否与企业战略重点相吻合 新的业务创造了新的价值来源：提升业绩差距？弥补机会差距？ 4、 这个价值来源可否持续？是否体现公司核心竞争优势 课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的战略意图分析 参考案例： 六、 战略业务规划：创新焦点 1、 公司未来业务组合策略 2、 新的业务三种创新模式 产品与服务创新、运营创新、商业模式创新 3、 与市场同步的探索与试验 4、 资源利用、投资与行业变化 课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的创新焦点分析 参考案例： 七、 战略业务规划：业务设计 1、 新业务的客户选择 2、 客户的价值主张 3、 新业务收入来源与利润模式 4、 利润持续性与风险控制点 课堂演练：按照工具模板，开展所选业务的业务设计演练 参考案例： 第三部分：战略业务的组织协同 八、 支撑业务设计的战略举措 1、 产品开发与服务创新的战略举措 2、 客户管理体系的战略举措 3、 运营管理的战略举措 演练：各业务线的战略举措 九、 支撑战略举措的组织建设 1、 现有的组织结构和考核系统是否支持战略举措的完成 2、 资源和权力如何在组织中分配（矩阵式组织设计） 3、 关键岗位的设置 十、 支撑战略举措的关键人才 1、 关键岗位需要什么样的战略人才 2、 战略人才的获取、激励与保留 十一、支撑战略举措的文化氛围 1、 现有文化中是否有阻碍战略举措完成的因素？ 2、 需要什么样的业务行为和价值观来支撑战略举措 3、 战略人才的获取、激励与保留 研讨：支撑战略举措的组织、人才、文化研讨
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