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对标华为：BLM业务领先模型从战略制定到执行 【课程背景】学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的30多年时间里从投资2万元到2020年收入8914亿元，并且是在美国极限施压情况下取得的业绩。华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会，唯有努力工作才能获得机会”。本课程通过华为30多年管理实践经验的梳理和总结，围绕“战略基本正确，组织必须充满活力”这一核心理念，结合华为业务领先战略BLM模型的方法论，将给您的战略管理带来全新的启发和思考。 【授课对象】企业负责人、中高层管理者及专业管理人员 【授课时数】2天，6小时/天 【授课方法】理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%) 【课程收益】 l 统一高层管理者的战略管理的思想共识； l 统一战略管理制定的方法和工具，系统理解和掌握BLM模型，落地实施战略基本正确，组织充满活力； l 全面对标华为应用实践经验，但又不拘泥于华为，结合中小型企业的实际情况进行裁剪应用； 【课程大纲】 第一部分：达成共识—战略基本正确 | 时间 | | | | | | | l 战略年年谈，就是落地难； l 战略规划总是纸上谈兵； l 战略目标很伟大，现实很骨感； | | l 战略基本正确，组织必须充满活力； l 战略不仅有思想，更要有方法工具； l 战略-战略思维-战略管理； | | | | | l 战略是不能被授权；差距为导向； l 重在结果；持续不断； | | l 领导力是根本； l 价值观是基础； l 战略制定4大核心要素； l 战略执行的4大核心内容； | | | l 差距（不满意）是战略制定根本动力； l 机会差距和业绩差距； | | | l 环境及行业趋势分析; l 市场/客户及竞争对手分析; l 自身能力评估与机会分析（SPAN）； | | | l 完成差距、方向和目标共识； l 完成市场洞察及机会点共识； | | | | | | | l 长期（3-5年）目标； l 短期（1年）目标； | | | l 产品、服务及市场创新； l 业务模式创新 l 运营创新等等 | | l 客户选择及价值主张； l 价值获取和活动范围； l 业务控制与风险管理； | | | l 对创新焦点和业务突破达成共识； l 战略地图（3-5年）；重大战略举措和重点项目实施计划； | |
第二部分：年度经营计划解码（SP-BP-KPI）（力出一孔） | 时间 | | | | | | | l 首年可参与市场空间及机会点； l 首年财务目标（收入、利润等关键财务指标/经营策略； l 首年关键任务/战略举措等等； | | l 业务价值链梳理 l 业务关键瓶颈识别； l 业务流程瓶颈突破; l 资源瓶颈突破识别; | | | | | | | l 完成关键瓶颈识别和任务干系人识别 l 对组织协同和依赖关系梳理； l 输出关键任务及责任组织KPI； l 关键岗位个人绩效PBC; | |
第三部分：战略执行—组织必须充满活力 | 时间 | | | | | | | l 关键任务与重点工作落实具体责任人； l 关键任务与重点工作关键节点管控； | | l 组织和流程是战略实现的载体； l 基于端到端的流程体系的搭建； l 关键流程的设计与优化； l 基于流程客户需求重新调整组织结构； | | l 基本工资（控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪； l 绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包-部门/体系奖金包-个人奖金； | | | | l 思想权和文化权是管理最大权； l 文化价值关管理底层是一种利益导向； l 文化塑造的六大核心方法； | | | | 总结复盘：战略制定-战略解码-战略执行输出内容复盘与答疑 |
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