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非人力资源经理的人力资源管理 【课程前言】 21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为企业人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好产品、设备、物料等而对最关键因素的“人”没有相关的开发职责呢？非也。本课程将充分告之非HR经理们如何管人用人？如何培育人？如何激励人？在工作中承担哪些HR管理职能？如何运用HR管理技巧？以成为卓越的职业经理人！ 【课程目标】 Ø 培养非HR经理、主管们正确、前瞻的HR新观念； Ø 提升非HR经理、主管们在HRM方面的专业技能素养； Ø 使非HR经理、主管们的管理能力、沟通能力得到质的飞跃。 【授课对象】 企业非HR经理、主管、 有志提升HR专业技能者。 【授课方式】 采用双向交流，互动式教学，实战案例分析解说，情境模拟等多种形式。使学员获得全新的HR观念与正确、专业的HR知识技能。 【培训用时】：2天 【课程大纲】： 第一单元：人员管理 一、管理者与领导者 1、管理的真正内涵 2、管理者与领导者的区别 3、领导者的特质 二、领导智慧 （一）、选人智慧 1、认同公司的人。 2、拥有强烈企图心的人。 3、具有良好个性的人。 4、有灵性和悟性的人。 （二）、影响员工的智慧 1、对目标的追求表现出一致性和全力以赴。 2、了解自身资源，并以此为资本，立刻采取行动。 3、帮助员工实现梦想。 （三）、教化员工的智慧 1、教化意愿（意愿比能力重要）。 2、情景式教育：及时引导、点化、开悟。 3、不轻易发火。 3、不创造对立。 三、语言艺术 1、语言的重要性：领导工作基本功；干部选拔的重要条件；渐受社会关注 2、领导者的语言功能 n 信息功能：交流的工具、思想的载体。 n 激励功能：激励人心，鼓舞斗志（负激励 ） n 塑造形象，听言观行 3、领导角色的语言特征：普通话；规范、顺畅、符合职业特征；善于概括与总结；讲话前注重调查研究；认真准备；注意分寸； 4、需要注意的几点细节 n 最差的谈话方式就是抓住对方的每一个弱点，每一次失误，来说明对方的不对； n 批评对方不能引用别人的话； n 给对方体面下台的机会，保护对方自尊心，不要给自己制造潜在的对手。 n 君子赠人以言（言之有时，言之有序，言之有物，言之有理，言之有味）； n 几类话不易出口：负面定性；指摘人的缺点、揭人伤疤的；指使、责难的口吻与词汇；于事无益无补、煞风景的（学会换种方式可能效果更好）； 四、领导艺术 （一）、追随者的权力 （二）、为什么追随者有对抗权？ （三）、追随者的对抗权来自：追随者的专长；追随者掌握重要的资源；追随者熟悉组织的规章制度 ；追随者与领导者关系密切 ；结盟 （四）、怎样追随领导者？ 1、追随领导：岗位要求、职业素养；领导永远是正确的；换位思考，感恩的心；无路可逃 2、怎样做一个服从领导的追随者？ n 指示要认真记取 n 重要问题要常请示、多汇报： （必要性：及时得到领导指导和帮助；提高效率、减少失误； 提升局部的工作意义，纳入全局；在领导面前表现自己的最通常的途径、最自然的机会）。 （操作要点：认真准备； 抓住中心，言简意赅，有自己的见解独立；不要从头说起，应从从结果说起；借助领导的经验和智慧，不是给领导派活） 3、怎样做一个积极乐观的追随者？ （1）积极乐观是一种价值观；是正确的工作、生活态度（事业的推进器，力量的加倍器）；是做好工作、过好生活的最基本的条件；是人们生活现实中自然的选择；牢骚过度者不受欢迎是普遍的事实！领导对下属的划分。 （2）操作要点： 对单位工作整体上总是持一种肯定的、向前看的看法；多提建设性的意见、少提否定的意见；多补台少拆台；以积极进取的方式提要求，而不是以消极对抗的方式相要挟（撂挑子）；正确处理报喜和报忧的关系，为上级领导创造一个良好的心情；学会赞美领导 五、如何加强组织的凝聚力建设 1、增加组织成员接触的频率 2、提高加入组织的难度 3、领导者移情效应 4、群体成员的构成 5、欢庆成功与节日 6、促使组织成员对组织奉献 7、利用外部威胁 第二单元：绩效管理 一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系 企业使命、核心价值观、愿景、战略（全案例） 二、绩效管理基本内涵 1、什么是绩效与绩效管理？ 2、绩效管理是各级管理者的责任（人力资源部如何推动组织的绩效管理） 3、突破企业绩效认知误区：绩效的三个层次。 4、影响员工绩效的主要因素：素质、激励、环境、机会。 5、绩效评价内容及绩效考评指标体系构建三大工具（职位分析、KPI、BSC） 6、如何保证绩效管理变革水到渠成 三、绩效管理系统模型： 1、绩效管理系统345模型（3大目的；四大环节；五大关键） 2、如何做好四大环节管控 四、构建绩效指标体系 （一）职位分析 1、什么是职位分析？ 2、如何撰写职位说明书（职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准全案例展示） （二）关键绩效指标（KPI） 1、何谓关键绩效指标KPI？ 2、KPI体系三个层面：公司KPI、部门KPI 、个人KPI 3、KPI 关键词：关键成功领域；关键绩效要素：关键绩效指标 4、建立KPI体系的步骤（案例：中石油下属某制造企业） 5、KPI的分类（案例：云南省电信第四级分公司老总KPI的分类） 6、KPI评价指标权重的设置原则（成果展示：某企业KPI绩效管理手册） （三）平衡计分卡（BSC） 1、什么是平衡计分卡 2、平衡计分卡关键要素：目标、指标、目标值、行动方案。 3、平衡计分卡框架体系 n 使命、核心价值观、愿景、战略（全案例） n 两大财务战略；生产率战略：增长战略。 n 四大客户价值主张：总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略（全案例） n 四类价值创造的内部流程；运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程（战略主题案例） n 三种无形资产：人力资本/信息资本/组织资本（如何确定人力资本战略准备度案例） 五、绩效管理五大关键决策 1、构建评价指标体系三大工具（职位分析、KPI、BSC） 2、考评主体确认：绩效评价主体来源及优劣势分析；注意事项；关于360度考核：和珅和纪晓岚的考核；日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价？绩效评价主体确认的基本原则 3、选择合理的评价方法：相对评价法；绝对评价法 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。 第三单元：招聘与选拔 一、招聘与甄选的理念 （一）企业招聘标准的发展趋势 （二）企业实现有效招聘的三个衡量标准 二、招聘与甄选的基础依据 （一）素质冰山模型 （二）构建素质胜任特征的基本方法 （三）如何从战略高度构建高素质特征的模型 （四）如何建立企业的素质模型 （五）如何建立职位的素质模型（案例：销售人员的素质模型建立） 三、如何进行面试 （一）面试的组织与设计：确认面试程序形式；确认考官人选及彼此责任；如何对考官进行培训；如何建立职位的关键目标维度 （二）面试的实施流程：前15分钟准备；面试导入；面试正题（如何提问你）；面试结束；面试结果评价 （三）面试技巧 （四）实战案例演练 四、招聘甄选的其他技术支持 （一）心理测验：1、职业性向测验；2、能力测验；3、人格测验（自陈式量表，投射技术） （二）评价中心：1、公文筐测验的实施与设计2、无领导小组讨论的实施与设计 第四单元：职业生涯规划 一、职场ABC 二、职业人士的学习方法 （以上课程根据企业要求可适当调整内容）
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