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现代企业绩效管理与设计 【课程大纲】： 第一单元：战略性人力资源管理的主要职能及其关系 1、战略性人力资源管理 2、中国人力资源管理没有做到位的三个最根本原因 4、三大骨干体系中为什么绩效管理最难？ 5、绩效管理实践中的四大误区及问题？ 第二单元：正确解读绩效管理 1、何谓绩效与绩效管理 2、管理的真正蕴意实际就是对他人的绩效管理！ n 六流的管理者（全景案例） 3、绩效管理的主体不是人力资源部，而是各级管理者的责任。 n 绩效管理的责任主体到底是谁？ n 绩效管理的三大组织机构 4、突破绩效认知的误区（绩效的三个层次）。 n 不同企业、不同时期，关注点不同。考评未必到个人。 n 只对员工考核不能形成真正的考核文化。 n 企业年度目标考核常模（案例） n 部门考核建议方法（主观综合测评方法及考核案例） n 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象：员工考核最终得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数” 5、影响员工绩效的四大因素 n 企业所有的失败，最终都是人不行！ n 什么是企业的人才标准 n 管理者本身就是员工最大的激励因素 n 员工到底需要的是什么？ 6、如何保证绩效管理变革水到渠成 n 正确的绩效管理理念 n 企业基础性管理工作的要求：组织结构图与职位系统图的；职位分析。 9、绩效管理345系统模型。 第三单元：如何做系统的绩效管理 （一）绩效计划的确定； ü 目标威力及案例启示：不是所有人都有目标；没有目标的人永远为有目标的人去实现目标；管理的本质：一切的管理在于要求。 ü 完成目标计划的有效措施/动力 ü 没有计划绝不允许考核（案例）。 ü 高目标产生高绩效。 ü 管理者如何给下属制定目标 ü 成功设定绩效目标必备七个步骤 n 正确理解公司整体目标，并向下进行传 n 制定符合SMART原则的目标 n 检验目标是否与上司的目标一致 n 列出可能遇到的问题和阻碍，找出解决办法 n 列出实现目标所需要的技能和授权 n 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 n 确定目标完成的日期 ü 从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整 ü 实例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位（全景案例） ü 互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解 （二）绩效实施与监控； ü 环节的缺失为什么做不好目标管理的根本原因！ ü 员工为什么没有对领导的追随？ ü 你对父母/领导交办的事情是必须做还是尽量做？ ü 欲取先予的文化建立 ü 管理者对下属的有效管理与监控的四种方式（案例） （三）绩效考评（详见第四部分，绩效管理的五大关键）； （4）绩效结果反馈。 ü 绩效考评结果何时进行反馈为最佳 ü 如何从六个方面正确运用绩效考评结果
- 绩效考核工资
- 个人薪酬调整
- 提供培训机会
- 进行优胜劣汰
- 给予晋升发展
- 指出改进空间 ü 怎样有效达成绩效双方的改进承诺 ü 互动分享：如何让绩效考核结果支撑企业战略完美执行 ü 开展绩效结果沟通与面谈的十项技巧 第三单元：绩效管理的五大关键决策 1、构建科学有效评价指标体系 （1）如何针对不同层级、不同类别岗位进行绩效考核内容的设置及权重设计 （2）绩效考核的基本思路 n 干什么考什么； n 重视什么、缺什么考什么 n 什么容易犯错就考什么 n 不要什么都考 （3）绩效考核指标的来源： n 从工作分析中选取（全景案例，实例分析：如何有效制定一份绩效考核表） n 从KPI指标库中选取（如何建立企业绩效考核指标库） n 从现阶段的需求中选取 2、考评主体确认 （1）评价主体来源 （2）评价主体选择注意事项 （3）绩效评价主体确认的基本原则 3、选择合理的评价方法： （1）相对评价法 （2）绝对评价法 4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 5、绩效评价结果运用。 n 培训与能力开发 n 配置与职位变动 n 薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪。 n 解雇与提前退休 n 对招聘选拔系统的检验 n 对工作设计合理性的检验 （以上课程根据企业要求可适当调整内容）
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