|
变革时代下的人力资源管理升级© (独家版权课程：黑作登字-2022-A-000000110) 讲师：陈松 课 程 纲 要 【课程名称】变革时代下的人力资源管理升级 【课程背景】 随着AI的不断发展，工业4.0时代的到来，在技术方面，企业面临着越来越频繁的迭代，在经营方面，面临着越来越个性化的需求，在管理方面，面临着越来越难管理的团队。宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）借用一个军事术语来描述了世界的新格局：“这是一个VUCA（乌卡） 的世界。”即：Volatile （易变不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）。 在乌卡时代到来的变革期，企业的人力资源工作和人力资源从业者都遇到了新的挑战，这些挑战主要表现在：人才断层开始显现、薪酬的保健和激励性不断降低、绩效考核效果越来越低于预期、培训效果转化难、90后员工的个性与组织规范的冲突、人力资源工作者每天很忙碌却产生很小价值、领导重视人力资源工作却不重视人力资源部门的工作、人力资源工作者在企业中要如何定位等等……上述挑战的成因，主要是因为企业人力资源管理并没有根据形势的变化而变化，人力资源工作者在能力提升和创新方面都需要进行提高。 在对人力资源管理进行升级的同时，企业还应该关注员工的状态并驱动员工的良性工作行为。目前，很多企业里都有大批的员工处于“不求有功，但求无过”的状态，在某些企业中这甚至成为了一种普遍现象，一种常态，大家都见怪不怪了。其实，这是个很可怕的现象，对于企业来说甚至是致命的。 我们可以换个角度来理解这个问题。假设一个员的能力是100分，如果他在工作中是60分的表现，实际上就等于我们在使用一个60分的员工，也可以说我们在这个员工身上浪费或者损失了40分的绩效。这是对一个人的计算，如果在企业里有很多这样的员工呢？这个损失该如何计算？ 企业最可怕的浪费是人力的浪费，我们尽量去招优秀的员工，然后为他们提供好的工作环境、好的福利待遇，就是期待员工能够全心全意投入工作，将自己的能力，甚至潜能都发挥出来为企业创造绩效。可在现实中我们发现有太多的员工能力并不差，但工作表现却处于一种“平庸”状态，极大制约了企业整体表现。 那么，在管理当中我们应该如何调整管理思路，管理方法，才能解决这个问题，从而充分开发员工的工作效能呢？ 基于上述问题，《变革时代下的人力资源管理升级》以及《员工工作效能深度开发》两大课程一方面系统讲解变革时代下企业人力资源管理的升级方式，另一方面还将为您深入地解读员工表现背后的原因，并通过小组讨论、案例分析、现场演练等方式将知识转换为技能，将技能转换为工作上的实际应用，从而有效提升人力资源工作从业者的职业技能，推动企业管理的升级。 【课程收益】 l 掌握变革时代下人力资源管理的发展趋势 l 掌握人力资源管理升级的四个方面 l 转变人力资源管理观念意识 l 提升企业人力资源管理治理水平 l 找到员工效能损失背后的原因 l 找到开发员工效能的突破口 l 掌握开发员工效能的思路及方法 l 推动企业人力资源管理升级 【课程对象】人力资源总监、企业高管 【授课方式】课程讲授+案例研讨+小组讨论 【课程时长】3天2晚 （共计24小时，其中，陈松老师18小时，杨帆老师6小时） 变革时代下的人力资源管理升级 【课程大纲】 第一单元：变革时代下的挑战 l 来自VUCA（乌卡）时代的挑战 l 传统企业管理的两大瓶颈 应对市场及需求的反应 内部组织与创新的活力 l 变革时代下企业管理的挑战 客户及价值需求的挑战 价值评价与分配的挑战 管理模式适用性的挑战 l 人力资源管理四个方面的变革与升级 第二单元：人力资源机制升级 l 阿米巴模式适合我们吗？ l 海尔创客对传统管理的冲击 l 传统人力资源管理的四大机制与核心 目标牵引机制 约束机制 激励机制 竞争与淘汰机制 l 新时期人力资源管理的三大机制 有机会 有意愿 有能力 l 人力资源从职能到伙伴（三支柱理论） SSC的定位与价值变现 COE的定位与价值变现 BP的定位与价值变现 l 如何成为卓越的HRBP HRBP的组织环境 HRBP的十大工作要点 HRBP如何获得业务部门的支持 HRBP的胜任力模型 第三单元：目标管理升级 l 什么是目标？ l 老板的目标VS经理人的目标 l 小组讨论：为什么目标制定容易，达成共识难？ l 目标制定从SMART到SAIL l 目标实现的五个关键要素 l OKR操作流程与关键问题 什么是OKR？ OKR的操作流程 OKR的落地工具 OKR实施的注意事项 第四单元：员工成长方式升级 l 民企与国企在经营和管理上的本质区别在哪里？ l 组织能力VS个人能力 l 企业中的能人文化 l 新员工是企业人才竞争的起点 案例研讨：从新员工抓起 案例研讨：万科的“新动力”计划 l 问题解决与组织成长 从案例到经验 从经验到知识 从知识到技能 从技能到应用 l 案例研讨：某企业的组织经验萃取 l 学习地图在员工成长中的应用 案例研讨：某企业的学习地图 学习地图设计的流程与方法 第五单元：管理方式升级 l 谁要为企业人力资源工作的结果负责？ l 员工生病，领导吃药 l 敏捷性人力资源管理的本质 l 小组讨论：敏捷管理VS传统管理 l 什么是自组织？ 案例研讨：自组织VS传统组织 从龙舟到皮划艇 自组织的核心特点 l 敏捷型组织的基本类型 l 案例研讨：某企业的敏捷之路 l 敏捷地图的核心路径 以终为始的客户需求 界定目标与标准 建立敏捷规则 过程跟进 改进与提升 l 敏捷性人力资源管理的三大要素： 敏捷管理理念：服务 敏捷管理基础：陪伴 敏捷管理核心：赋能 员工工作效能深度开发 【课程大纲】 第一单元：企业的“效能困局” l “目标-规范-考核”能搞定所有员工吗？ l 决定员工效能的三个层次 l 精细化管理引发的内部矛盾 l 新生代员工的特点 l 员工与企业从强关系到弱关系 l 西方管理思路与中国人的矛盾 l 有序要素与动力要素各司其职 第二单元：如何系统开发员工工作效能 l 绩效、价值、学习的三个循环 l 三个循环在管理中的应用 l 如何实施人本管理 l 人本管理的三个转变 l 管理的精英逻辑与大众逻辑 l 实现双赢的管理关系 l 归属感是如何建立起来的 l 如何帮助员工找到工作价值 l 管理机制与文化工具
| 
