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关键人才梯队建设与培养© (独家版权课程：黑作登字-2022-A-000000135) 讲师：陈松 课 程 纲 要 【课程名称】关键人才梯队建设与培养 【课程背景】 在新的竞争形势下，企业的稳步、持续发展，需要持续不断地锤炼企业内功，尤其是对加强核心骨干人才的梯队培养。但作为企业的领导者和人力资源管理者却常常遇到以下困惑：如何建立强有力的人才梯队，支撑组织的快速发展？如何构架有层次，有梯度的人才矩阵系统？对于储备人才，应如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及激励？如何建立以胜任素质为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？《关键人才梯队建设与培养》课程不但深入讲解企业关键人才梯队的选拔、培养、考核、评估、激励、过程管理的流程，还将结合大量的案例及实操，使学员掌握人才梯队管理的方法和相关管理工具。 【课程收益】 l 了解战略性人力资源管理的内涵 l 掌握人才梯队管理的流程和方法 l 掌握核心素质模型的建立方法 l 掌握关键人才梯队成员的选拔方法 l 掌握人才梯队的培养方式 l 掌握人才梯队的考核及评估方法 l 掌握人才梯队培养的职责分工与过程管控 l 掌握人才梯队成员的激励方法 【课程对象】企业高管、人力资源从业者 【课程时长】2天 【授课方式】案例分析+小组讨论+现场演练 【课程要求】 l 分组研讨，按4-6人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； l 准备白板纸每个小组至少需要4张，A4纸若干张； l 准备彩色白板笔，尽量达到每组使用一种颜色； l 宽胶带、双面胶每个小组1个。 【课程大纲】 第一单元：基于战略的企业人才开发系统 l 案例讨论：无法扩张的某集团 l 企业三大开发系统 l 案例讨论：砸瓶子还是造盖子 l 关键人才梯队培养体系的核心内容 l 关键人才梯队培养的流程 l 关键人才梯队培养体系的责任分工 第二单元：关键人才梯队培养体系的前提 l 任职资格管理与人才盘点 l 案例分析：如何运用任职资格进行评价？ l 关门盘点： 人力资源主导盘点 现场演练：人员结构分析 现场演练：职位结构分析 关门盘点的流程和注意事项 l 开门盘点： 业务部门圆桌会议盘点 开门盘点的流程和注意事项 l 开门盘点与关门盘点的优劣势对比 l 现场演练：基于发展战略的核心素质模型 l 现场演练：基于胜任能力的核心素质模型 l 五级双通道理论 第三单元：谁是培养对象？ l 关键岗位 l 案例分析：关键岗位识别的CS模型 现场演练：CS模型实操 l 关键人才： l 案例分析：关键人才识别的SKO模型 现场演练：SKO模型实操 l 案例分析：某公司的后备人才选拔方式 l 培养对象确定基本流程 现场演练：设计培养对象的确定流程 第四单元：如何培养人才梯队 l 小组讨论：要培养人才梯队什么？ l 案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案 l 案例分析：某企业“四青”人才梯队建设方式 l 案例分析：某企业蓄水池计划 l 基于成长地图的人才梯队培养 什么是成长地图？ 现场演练：绘制储备人才的成长地图 现场演练：学习护照的设计 l 梯队成员的导师培养制 l 小组讨论：谁适合成为导师？ 导师的职责与主要工作内容 现场演练：设计导师的辅导计划 第五单元：如何考核和评估梯队成员 l 梯队成员的阶段性工作任务与关键成果 l 案例分析：某企业的人才梯队考核办法 l 现场演练：某岗位储备人员的工作任务与关键成果考核 l 如何对梯队成员的成长进行评估 成长评估的四个维度 现场演练：设计四维度指标 l 梯队成员的评估结果与措施 l 现场演练：设计某梯队成员的改进方案 第六单元：人才梯队成员的激励 l 人才梯队成员的激励要素 l 从动机到绩效 个人为什么要加入组织？ 个人通过加入组织要实现什么？ 动机与需求理论 l 从绩效到结果 管理者对工作绩效的三种反馈 梯队成员的渐进式反馈 l 从结果到满意 满意的对立面是？ 双因素理论与人才梯队成员的满意度 基于激励的管理沟通 第七单元：课程回顾与答疑 l 人才梯队管理体系建设的注意事项 先战略后培养 松进严出VS严进松出 个人职业生涯规划与企业后备干部体系 新生代员工的培养 l 课程要点回顾 l 学员答疑
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