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战略导向的绩效管理 课程背景： 企业存续一天，就必须关注一天绩效。绩效管理是人力资源管理最重要的工作，也是所有管理者的必修课。随着绩效管理的概念进入中国的时间增长，在众多企业内获得了深入使用，它产生的疑虑和困惑也逐渐增多。绩效管理真的有用吗？它真的能够提升组织和个人的绩效吗？绩效主义真的害死索尼了吗？否则，为什么我们身边总会出现一些令人费解的管理现象呢？比如： ● 做了的不管用，管用的都没做——战略与执行脱节。员工很忙，绩效考核结果看起来都很好，但公司的总体战略目标并没有完成； ● 费时费力，士气还下降了——绩效指标的制定不科学。绩效考核指标的选择增加了管理成本，加厚了部门墙； ● 奖也奖了，罚也罚了，但员工能力没有提高——绩效考核大过了绩效管理。绩效考核就是为了分配奖金和淘汰员工，而员工和组织的绩效并未得到提升； ● 上有政策，下有对策——绩效计划的激励性不足。唯指标论滋生弄虚作假和形式主义乱象…… 基于此，本课程旨在帮助管理者拨开迷雾，看到绩效管理实施过程中的根本问题所在，建立战略导向的绩效管理体系，从而扭转以上局面。 课程收益： ● 建立管理者必备的战略意识，理解不同战略与绩效管理体系的匹配方式； ● 深刻理解绩效和绩效管理体系的概念和内容； ● 掌握战略导向的绩效管理的四步标准流程，并理解其目的； ● 理解绩效目标与衡量标准的区别，掌握制定绩效目标的原则； ● 掌握从战略解码的角度来进行KPI提炼、设定和分解的具体方法，以及权重和指标值的设计思路； ● 掌握绩效辅导的GROW模型的使用，以及情境化绩效辅导的方式； ● 理解绩效考核的积极作用，掌握运用绩效结果的多种方法； ● 建立绩效反馈意识，掌握绩效反馈的关键技巧。 课程时间：2天，６小时／天 课程对象：企业中层经理/部长、主管、储备管理人员，人力资源管理人员等 课程方式：视频教学+案例分析+课堂练习+情境模拟+小组讨论 课程模型：
课程大纲 第一讲：战略与绩效管理概述 一、绩效管理概述 导入讨论1：谁的工作干得更好？ 导入讨论2：这些到底是不是绩效？ 1. 重新认识绩效 1）绩效的本质探讨 2）员工绩效的两大关键输入 2. 重新认识绩效管理 1）绩效管理的本质解析 2）绩效管理的发展历史 3）相关管理工具的发展历史 3. 绩效管理的四大误区 1）绩效管理就是绩效考核 2）绩效管理等于对员工严格控制 3）绩效管理是经理的事 4）绩效管理是为了加薪晋级 4. 绩效管理的流程 绩效计划→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈 5. 绩效管理中的各方角色定位 二、战略概述 1. 什么是战略？ 1）战略的概念解析 2）战略的主要任务 3）战略的层次与类别 2.绩效管理对战略的作用——战略解码，引导执行 案例讨论：索尼与华为的绩效管理成效对比 工具：业务领先模型（BLM）解析 3. 战略与绩效管理的匹配方式 第一组：成长战略VS稳定战略 第二组：成本领先战略VS差异化战略 第二讲：绩效计划 一、认知绩效计划 1. 绩效计划的内容 2. 绩效计划的流程 1）制定绩效目标 2）约定考核方式 3）部署关键行动计划 4）签署绩效目标承诺书（PBC） 二、制定绩效目标 1. 怎样才算好目标？ 定义与案例分享 2. 衡量目标的标准 1）结果类指标 a KPI指标 b KPA（关键任务描述） 2）行为类指标 3. 指标制定的SMART原则 案例分析：SMART指标设定 讨论：符合SMART原则的指标够SMART吗？ 4. KPI的提炼与分解方法 1）企业级KPI提炼方法 a BSC平衡计分卡法 b 关键业务领域法 个人练习：企业级KPI提炼与优化 2）部门与员工的KPI分解方法与步骤 案例解析：流程分解法/原因分解法/公式分解法 小组讨论：典型KPI的提炼与分解 3）源于岗位职责的KPI提炼：QQTC法 案例分析与练习：人力资源与财务类岗位的KPI提炼 5. 关键绩效事件（KPA）的提炼 6. 行为类指标的设定 三、约定考核方式 1. 四类常用的考核计分标准 样表1：某公司总经理的考核方式 样表2：某公司一线生产工人的考核方式 现场练习：某管理岗位的考核方式测算 2. 定义考核指标 3. 权重设计 1）权重的四维评分设计法 2）组织绩效与个人绩效的权重分配 4. 指标值的设计方法 四、签署绩效目标承诺书（PBC） 1. PBC的概念与由来 2. PBC生成的流程图 3. PBC聚集的三类目标 工具：华为公司的管理层PBC样表 工具：月度绩效合约样表 案例：员工管理目标的设定 第三讲：绩效辅导 一、绩效辅导概述 讨论：关于绩效辅导的困惑 案例讨论：小李并不需要方主管的辅导，对吗？ 1. 绩效辅导的目的：成事+育人 视频分享与讨论：人生如射箭 2. 绩效辅导的时间点 二、绩效辅导的GROW模型 1. GROW模型简介 2. GROW模型的分步解析与提问话术 视频分享与讨论：小姐学当家 1）目标（Goals）：上下级共同明确目标，完成目标激励 2）现状（Reality）：认清现状，找到根本问题，分析可用资源 3）方案（Options）：启发创意，拓宽选择范围 4）行动（Way）：制定详细行动计划，达成反馈机制 3. GROW模型的三大精髓：信念、专注、热情 三、情境化绩效辅导方法 1. 辅导式的场景与应用 2. 参与式的场景与应用 3. 告知式的场景与应用 4. 授权式的场景与应用 情境模拟：情境化绩效计划辅导 第四讲：绩效考核 一、绩效考核的根本目的 二、绩效考核的流程 三、绩效考核的方法 1. 相对考核 2. 绝对考核 四、绩效考核常见的误区与应对 1. 晕轮效应 2. 趋中效应 3. 盲点效应 4. 刻板印象 5. 首因效应 6. 近因效应 五、绩效结果的运用 1. 组织层面的运用 2. 个人层面的运用——发展、物质、精神、改善 第五部分：绩效反馈 一、认识绩效反馈 1. 绩效反馈的定义 1）绩效事实 2）考核结果 3）双向沟通 2. 绩效反馈的目的 3. 绩效反馈的重点 4. 绩效反馈的节点 工具：绩效反馈面谈记录表 二、低绩效员工的绩效反馈 工具：低绩效员工的PIP沟通话术 工具：绩效改进计划样表 三、绩效反馈的方法 1. “三明治”沟通法 2. BEST反馈法 3. 向不同类型员工做反馈的要点 1）高绩效员工 2）低绩效员工 3）特殊人群 小组讨论：困难反馈场景的应对 情境模拟：下属绩效反馈 4. 下属绩效反馈的七项原则 课程回顾总结 学员自评与行动计划
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