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《人才战略：关键人才管理、激励与留用策略》 版本说明： ² 此版本专门针对于企业业务线管理者、企业高管团队，相当于升级版的“非人”课程，从战略级的角度，全面阐明对企业内关键人才的界定、引进、培养、激活、留用一揽子策略，弱化纯专业的规划，强化业务管理者的用人才略，打通人才管理价值链； ² 从业务管理者角度思考，探讨业务管理者作为“首席人才管”的一揽子策略，规避人才管理中的十二大典型风险，从老板、高管角度打造组织人才管理一揽子策略。 课程对象（聚焦业务管理者）： 企业管理团队成员、中高层管理人员、关键业务管理者 课程时间： 2天（6小时/天），根据实际情况灵活调整 第一单元、界定——关键人才的界定与人才战略思考 ² 从《出塞》看关键人才的作用 ² 问题：我们公司的关键人才是哪些？ ² 所有对人的管理，必须基于一种战略性的思考 ² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例） ² 反求诸己：中国企业人才战略十二大典型问题 第二单元、引进——关键人才引进的本质、来源与选拔 ² 2.1、管理思考：人才引进的四个本质问题 ² 某企业关键人才引进三大主要渠道、业务视角理解人才引进行为的四个本质问题 ² 案例：合作方转移（功能性转移、劳务外包）与借用（出）人才 ² 问题、平衡人数的结构性失衡、做强组织能力 ² 养人是很贵的（成本、压力与营收的影响）、从业务视角来看，招聘即营销 ² 2.2、来源——关键人才来源的渠道 ² 选择题：关于人才补充的观点，哪一个你觉得是正确的 ² 九大常规人才引进渠道、影响乡党招聘的四大短板 ² 内部人才引进常见渠道及风险关注 ² 从管理角度看中高端人才引进的需求与对策 ² 对案例中高端人才来源的建议（哪些是BOSS应关注的重点？） ² 2.3、选拔——关键人才的甄选与画像 ² 选择题：关于人才选拔的观点，哪一个你觉得是正确的 ² 整体来说：人才价值关注的“四个方向” ² 甄选场景下的思考：两个方向、六个维度 ² 现场模拟——从“制式化”到“个性化+场景化” 第三单元、培养——关键人才培养及梯队建设 ² 他山之石：两个标杆企业案例（1200工程、外引与内建之惑） ² 整体逻辑：人才梯队建设的“养猪论” ² 4.1、人才梯队建设之入库：比例、标准 ² 选择题：甄选后备人才的时候，有哪一个观点是正确的 ² 案例：X企业人才评价操盘：过去、现在与将来（排序与发展） ² 4.2、人才梯队建设之：在库培养 ² 工具：管理者成长的“五个看”（可按此思路设计培养方式） ² 工具——员工能力提升的铁三角(全员） ² 反求诸己：思考本企业/团队的员工赋能系统 ² 灵魂拷问：如何让人“极端成长”？（极端加速法） ² 4.3、出库及任用：三堂会审、五大陷阱 ² 风险--人才梯队建设的五大陷阱（管理者的介入很重要） 第四单元、激励与留用：关键人才激励与留用策略 ² 思考案例：内外平衡（某企业负责人遇到的问题） ² 立足现在打造员工的满意度，放眼未来绑定组织的忠诚度 ² 放眼未来：打造组织的人才绑定机制 ² 工具：人才绑定：从机制角度锁定关键人才 ² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车 ² 大平台小前端：面向未来的组织新发展思考 反求诸己——课程小结与个性化思考、案例解析 ² 收尾案例：关键人才人才激活与保留 ² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议） ² 作战策略：协同作战 ² 总结：人才战略关键技能罗盘2.0（由外到内的全盘思考）
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