|
《从“管人理事”到“理人管事” —非人力资源经理的人力资源管理》 课 程 大 纲 【课程背景】： 如何评价“非人”部门工作的有效性？工作价值在哪里？ “非人”管理如何定位角色？如何实现跨部门高效沟通？
“非人”管理选、育、用、留如何有效落地业务系统？
“非人”部门如何获得高层和其他业务部门支持与认可？ 这些问题长期困扰着企业的决策者和部门管理者。如果不能有效回答，部门人力资源工作就可能为管理而管理、为制度而制度，无法体现其有效性、专业性和标准化、职业化，而管理的有效性是输出价值和提升效率，否则人力资源工作就是成本。部门经理的人力资源优化管理能力最终还是要通过管理业务的优秀表现得到反应，所以部门管理的方法，是每位企业管理者必须面对且解决“人”的优化管理问题。 【课程特色】： 1．理解新常态下非人力资源部门与业务伙伴的合作关系； 2．掌握HRBP与业务经理建立“信任-认同-支持”方法； 3．人力资源业务伙伴所应具备的专业技能以及发展路径； （10大途径+5大定位+5大技术+6大流程+8大行动力） 4. “非人”部门协同塑造组织文化，推动组织转型升级变革。 【课程特色】： 1. 给创新——注重理论、思维和底蕴巧妙激发学员。 2. 给系统——帮助学员整理思路，用架构串联经验。 3. 给体验——用心理技术开悟，高品质互动与共享。 4. 给思想——培训师对核心内容的独立见解与思考。 5. 给视野——洞悉中西管理，拓宽视角与格局能量。 6. 给引导——用嵌入式培训技术引导学员愉悦参与。 7. 给工具——给予测评工具与延伸落地使用的方法。
【授课方式】： 幽默风趣、逻辑清晰、案例解析、诊断研讨、互动分享、精彩点评，针对实践管理中存在的问题展开剖析式讲授，将案例融入企业实践，加强管理者技能实操训练、小组讨论与行动学习式分享相结合，体验式执行，以实效落实为主。 【课程对象】： 企业高、中层管理人员；非人力资源部门管理者及项目负责人。 【授课时长】： 1天（6-7小时）或2天（12-13小时） 【课程纲要】： 第一单元：精准定位——基于人才梯队建设的人资管理 1. HR工作，已经“内卷”了吗？ 2. 人力资源三支柱模型：业务伙伴+专业中心+共享人力资源中心 3. 重新认识人力资源“三支柱”重新定位 （1）战略伙伴：理解业务战略，了解业务需求，站在业务视角； （2）需求分析：通过理解转化业务需求，为决策提供政策依据； （3）政策执行：在业务部门落实流程、制度、文化、新理念等； （4）专业支持：为业务提供专业支持、技术方法及新解决方案。 4. 管理者履职能力：人力资源八大非技术业务胜任能力 （1）效率效益：崇尚行动，雷厉风行，效率效益为王； （2）沟通协作：高效沟通，拒绝繁琐，分工各司其职； （3）责任导向：“四不放过”原则，倡导“管理问责”； （4）绩效达标：拒绝无作为，重视“目标-结果”导向； （5）贯通文化：企业文化、公司规章制度等贯宣传承； （6）组织学习：学工同步，学习中工作，工作中学习； （7）认同人才：落实“人财-人材-人才-人裁”竞争文化； （8）情感营造：相互尊重相互鼓励，乐于分享共同成长。 5. 经济转型期人力资源如何增加价值？ 故事研讨：《四大名著》中人力资源业务伙伴能力分析 第二单元：成长路径——新常态下企业人力资源升级的十大趋势 趋势一：从 “战略-组织-执行”驱动到“愿景-人才-战略”驱动 趋势二：从“管人理事”的人事管理转变为“理人管事”人资管理 趋势三：从“岗位定型定性管理”转变为“数据化人力资源管理” 趋势四：从“选育用留”人力资源转变为“三支柱”人力资本 趋势五：从“集权统筹”管理转变为 “放权、让利、给名、施爱”管理 趋势六：从“全员统一管理”转变为“多维人才个性化管理” 趋势七：从“授权+制度”管理转变为“认同+愿景”管理 趋势八：从“资本雇佣人才”转变为“人才与资本共建共享” 趋势九：从“人才为我所独有”转变为“人才为我所共用” 趋势十：从“个人效率式量变”转变为“团队效益式质变” 案例研讨： 通过企业对比分析：新时期人力资源工作如何与企业文化并轨？ 第三单元：岗位分析——业务岗位的胜任素质模型及能力应用 1. HR经理与直线经理的争论：究竟需要多少人？ 2. 人力规划的核算方法 3. 战略性人力资源储备如何界定？ 4. 招聘不成功的问题症结在哪里？ 5. 工作分析、职位说明书的编制与应用 6. 小练习：列出职位说明书的结构性内容 7. 胜任素质模型的四个维度 讨论：为何总经理/部门经理/HR经理对招人意见不一，难于取舍？ 案例：招兵买马之误 练习：你认为一个业务人员的胜任素质是什么？ 第四单元：人才招募——部门经理的招聘技术与面试技巧 1. 招聘与甄选流程中的职责分工 （1）人资部的权责； （2）直线部门的权责 2. 面试过程中的几个误区 3. 结构化面试的方法与技巧 4. 无领导小组面试法及小组训练 5. 提高招聘及面试效率的关键方法： （1）胜任模型对照评估法 （2）关键事件处理分析法 （3）情景实验法 6. 企业人才测评中心的设计 7. 面试官在面试中应避免的错误 案例分析：高级客户服务代表面试题目的设计 第五单元：人才培育——部门经理人的人才培育能力提升 1. 案例分享：人才培育的故事：计划员小张的成长 2. 新进人员面临的“五不”问题 （1）人员不熟悉 （2）环境不适应 （3）制度不清楚 （4）文化不融入 （5）工作不顺利 3. 案例讨论：怎样减少新员工的流失？ 4. 新进人员的培训内容与培训计划 （1）培训内容的设计方法（2）培训计划如何制定（3）考核如何实施 5. 经理教练技术与.教练式培育方法设计 6. 教练型部门经理的教与不教 教：（1）教流程 （2）教标准 （3）教技巧 不教：（1）不教过程 （2）不教形式 （3）不教关系 7. 案例分析：从训练培训师看教练技术 8. 如何推进部门的培训计划 9. 资源运用：内部培训体系“三库”建设 10.如何建立学习与分享机制？ 案例分析：效果评估—怎样使一堂培训课经济又实效？ 第六单元：绩效管理——目标导向的绩效管理能力提升 1. 管理者回避或不愿进行绩效管理的几个原因？ （1）忙于事务工作，无暇顾及？ （2）绩效关联薪资，谈钱伤感情？ （3）老好人思想，不愿指出下属问题？ （4）不懂得绩效面谈的意义和方法？ 2. 绩效管理是什么？是结果重要，还是过程重要？ 3. 绩效管理的全流程练习：目标 SMART 4. 绩效管理方案的设计与实施 5. 目标分解体系MBO战略平衡计分卡应用； 6. 定量指标的设定（人-财-物-技-讯-时） 7. 定性指标的设定（具体化、行为化、流程化—可验证） 8. 与员工进行绩效计划讨论与面谈技巧 9. 绩效管理实施：成本最低化的方法 10. 绩效考评结果分析与用处 案例分析：生产经理与车间主管绩效面谈 第七单元：薪酬管理——激励导向的薪酬管理与公平调薪技巧 1. 部门经理对建立公平薪酬的责任 （1）维护公司信誉与文化氛围的责任 （2）公平、公正考核的责任 （3）绩效辅导和绩效面谈的责任 （4）让薪酬发挥正向激励作用的责任 2. 企业报酬系统的建立基础、奖酬系统 3. 岗位价值评估原理 4. 岗位价值评估操作方法 （1）成立岗位价值评估项目组 （2）召开专项会议，说明评估的工具 （3）组织评估组对岗位进行排序 （4）按照评估工具进行打分 （5）统计与分析，呈现结果 （6）专项会议讨论修订部分结果 （7）公示并呈报审批执行 5. 宽带薪酬设计及运作关键 6. 薪酬平衡性设计及应用 7. 能力薪酬、绩效工资体系设计要领 （1）生产工人的计件工资制 （2）生产班组或团队的绩效报酬 （3）报酬系统的奖金计划 （4）计件奖金/佣金/红利 （5）对中高层管理人员的短期激励 8. 工资公平调节技巧 小组研讨：企业人力资源的“九宫”定位分析与人才模型演示 第八单元：员工关系——经理人的领导力、员工关系经营 1. 情境领导的风格及运用 2. 部属发展的四个职业发展阶段 3．如何领导和激励下属？ （1）精神激励技巧（2）慎用物质奖励（3）用人要领 4. 员工关系的经营与优化管理 5. 员工关系处理中的难题及对策 6. 建立良好的员工心理环境 7. 如何辞退不匹配员工 8. 吸引人才的环境：如何与离职员工保持长期的伙伴联系 9. 是发展人，而不是立足于留人 案例分析：多年的有功之臣该不该升职？ 课程中现场输出学习工具： 1.岗位胜任能力SWOT分析表； 2.人资管理自我价值评估剖析表； 3.个人时间管理能力测试分析表； 4.人资工作目标管理日清表（OEC法）； 5.人资“四维授权法”管理工具表； 6.“人财-人材-人才-人裁”解析表。
| 
