|
《平衡记分卡——基于战略的绩效管理体系》 课程简介： 实现下一个年度、下一个季度的目标并不是最终目的，公司战略，就是要保持稳定发展，能够不断地实现未来短、中、长期的战略目标。九十年代中期，革命性的战略发展工具诞生了，BSC－平衡计分卡已经受到全球经理人的关注。据报道，有60%的全球1000强在不同程度地导入BSC。这个工具在中国也正在悄然兴起，谁掌握了这个工具，谁就拥有了不断战胜自己的金钥匙，就拥有了永远立于不败之地的锐利武器。 本课程是绩效提升专家崔博士在中国多年实践BSC的基础上，总结升华出的一套符合本土企业实际情况的BSC原理、方法、工具、案例、实操步骤、注意问题、推广应用的实战性课程。 课程目的和学员收益： ——了解企业绩效管理在世界各国的发展趋势； ——深刻理解来自当今世界最优秀企业经营管理实践的核心绩效管理理念； ——把握实行战略性绩效管理的策略方法—平衡记分卡（Balance Score Card，以下简称“BSC”） ——学习BSC的对企业战略的意义与作用，建立正确的战略和管理理念； ——学习BSC的方法与过程，在管理实践中灵活运用；如何把公司BSC指标分解成为每个部门、每个岗位的KPI？ ——对整体绩效管理体系进行的深入探讨以及诊断。 培训对象： 本课程授课对象可以分为两个群体：第一个是有一定管理经验的主管、部门经理、高层管理人员；第二个是专业从事人力资源管理的专员、各级主管、经理以及人力资源管理的高层管理者。 课程老师： 崔博士，籍贯山东莱阳，曾当兵四年，1986年北大学士，1991年赴美留学，攻读康纳尔大学硕士和北伊利诺斯州立大学政治科学系博士学位。回国后先后在多家著名外企、民营企业担任管理职务，历任摩托罗拉（中国）人事行政经理、新浪网高级人事行政经理、朗讯科技人力资源总监、上海铭源实业集团公司董事长助理兼集团运营督导官等，现任北京大学经济管理学院、清华大学职业经理训练中心和全国六所大学MBA班或各类高级研修班的特邀讲师。在长期的管理工作实践中积累了大量的人力资源管理的实际经验和咨询个案，对如何致力于建立、完善企业人力资源管理体系和规范运作、如何提高绩效管理的体系和技能有着深刻的认识和理解。自1999年以来，崔博士还为超过50多家各类企业提供过人力资源管理的咨询或担任常年顾问。 崔博士是大陆最早一批编写和讲授平衡计分卡课程的讲师，也是国内目前在平衡计分卡方面最权威的讲师之一。他丰富的绩效管理的理论和实践源于他在两家世界500强独资企业多年从事人事管理的工作并于1995年开始在摩托罗拉(中国)作为企业内部培训师讲授平衡计分卡的课程。在他的课程里，他不仅将他多年钻研和总结的世界60多个国家的摩托罗拉公司在平衡计分卡运行方面积累的宝贵经验完整地呈现给中国企业的管理者，而且将他实际的工作经验、所经历的50多个企业的咨询项目的案例都一一列举，娓娓道来，既有深刻的原因剖析，又有深入浅出的讨论和阐述，让人听后顿悟，眼界大开。 课程时间： 2-3天。 培训方式： 包括针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验、现场咨询、课后跟踪。 n 学员分组：参加者分成小组，各组在同一个专题和内容上竞赛、打分，获胜者有奖品，使课程成为一个团队协作和交流沟通的活动； n “破冰讨论”：课程目标介绍、每人期望值、本单位在绩效管理方面经常遇到的、令人苦恼的问题； n 团队竞赛：竞赛的设计紧紧围绕如何加强业绩管理、客户满意、规范执行、团队建设等平衡计分卡的四个层面来展开，每次竞赛后有评分、有分析，理论联系实际，让人经久难忘； n 案例分析：通过老师讲授、视频动漫图片演示、案例学习、分组讨论、个案分析等多样的授课形式，让讲师“点化”所有参加培训的人员成为平衡计分卡的“小专家”； n 场景模拟：在指定的场景，将出现企业在绩效管理和绩效考核中常常都会碰到的种种问题和困惑，作为企业中层管理人员和部门经理，如何运用平衡计分卡的原理采取相应的管理和辅导行动，制定出相应的处理办法、沟通措施和绩效沟通对下属进行有效的管理和指导，解决他们的问题； n 行动学习：为本人和部门描述和分析在绩效管理上存在的问题，每人设计出一个今后你希望改善的行动清单，并在培训老师的帮助下，制定一个今年如何加强个人和部门绩效管理的目标和实施计划，并制定具体的KPI指标。 课程大纲： （注：各个企业在上课的内容上都有很大不同，请根据客户实际情况量身定做为宜。以下是一个通用的纲要，适合于两类群体人员。如果客户公司希望对下面大纲里哪一个单元的内容做重点讲解，请提前告诉老师以便于教材的量身定做和老师能提供有针对性的授课内容。）
课前热身： 分组、选组长、设计小组标志和口号、宣布比赛规则 破冰讨论： 企业管理的所有要素中，您认为哪一个要素对管理者是最重要的？ 授课内容： 序言： 1、贵单位（或本部门）在绩效管理上存在哪些问题？ （老师将根据课前调研问卷所反映出的绩效问题的统计汇总做出分析。） 2、发生在其他单位的9个故事和案例介绍。 第一单元：公司战略与绩效管理的联系 一、成功企业所必需具备的管理要素 二、如何成为一个成功的企业：抓住绩效管理这个企业管理最为重要的环节 三、成功企业的基本特征 四、新时代绩效管理系统的系列变革和更新 五、企业绩效管理的改革过程和战略目标 六、绩效管理体系与公司战略以及与平衡计分卡三者之间的关系 七、绩效管理中的角色分工：公司、分公司、总经理、人事部、部门经理 八、国际社会关于绩效管理的最新观念和理念 第二单元：战略性的绩效管理工具--平衡记分卡概述 破冰讨论： 三个优秀大区经理，究竟提拔哪一个担任全国的副总？ 一、平衡记分卡问题的提出 1、传统财务模式的缺陷 1) 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。 2) 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 3) 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。 2、平衡记分卡的功能 1) 平衡记分卡是一个战略管理系统，利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 2) 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。 3) 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 4) 对企业变革的有效推动，在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。 5) 评估系统与控制系统的完美结合。平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。 6) 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。 二、什么是战略性的绩效管理工具--平衡记分卡？ 课堂讨论： 平衡记分卡的定义和意义到底是什么？ 1、平衡记分卡的设计思想 1) 成果和驱动指标 2) 财务和非财务指标 3) 内部和外部指标 4) 静态和动态指标 5) 软指标和硬指标 2、平衡记分卡的四个纬度 1) 财务方面 2) 客户方面 3) 企业内部流程构面 4) 学习与成长构面 3、各项指标间的因果关系 4、平衡记分卡的运作流程 第三单元、基于平衡计分卡的绩效管理体系建设实施步骤 一、一套政策 1. 政策 2. 流程 3. 表格 4. 标准 二、二个前提 1. 中长期企业战略目标确定 2. 人力资源管理基础完善 三、三大建设 1. 思想建设(目标宣贯和沟通) 2. 制度建设(完善制度和流程) 3. 队伍建设（管理人员和人事管理人员培训） 四、四个维度 1. 业绩 2. 客户 3. 管理 4. 学习 五、五个字母（SMART） 1. S（清晰明确） 2. M（数据量化） 3. A（双方认可） 4. R（指标现实） 5. T（严控时限） 六、六个步骤 1. 宣传培训 2. 预先沟通 3. 员工草拟 4. 正式讨论 5. 修订存档 6. 适当调整 七、七个基础 1. 年度战略明确 2. 组织结构调整 3. 部门职能分解 4. 岗位描述更新 5. 考核标准清晰 6. 业务流程确定 7. 奖惩制度公布 八、八个原则 1. 期望原则 2. 参与原则 3. 互动原则 4. 信息流原则 5. 授权原则 6. 共鸣原则 7. 公平原则 8. 公开原则 九、九个要素 1、类别 2、名称 3、定义 4、责任人和部门 5、权重 6、计算方法或公式 7、多级目标和指标 8、数据来源和收集 9、统计和考核周期 十、十个环节 1. 成立各级考核领导小组工作小组 2. 自上而下地落实推行政策与计划 3. 提供一系列的全员的培训和辅导 4. 分阶段模拟实施和收集效果反馈 5. 对实施效果审核和定期总结回顾 6. 配合全方位绩效沟通和目标对话 7. 确定下一档期部门岗位绩效指标 8. 确定每个考核指标的数值与标准 9. 确定考核分数与奖惩的挂钩方案 10. 绩效管理体系的结果反馈和运用 本单元案例讨论： 1、某个下属员工一贯表现出色，但最近表现出现了严重问题，你对他应该怎么处理？ 2、你刚接手一个新部门并计划推行绩效改革，但下属集体抱团抵触，作为新任管理着，你打算如何建立改团队的绩效管理体系？ 3、请运用平衡计分卡的原理，分析某企业在销售团队管理模式上所遇到的管理危机并提出具体的解决方案。 第四单元：导入平衡记分卡需要注意的问题 一、高层管理者的充分参与 1、战略方向 2、主持关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制 二、防止目的单一化 1、目标的导向和资源的分配 2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向 三、指标选择与标准 1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性 3、指标标准的明确与衡量手段的可靠 4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用 四、制度与程序的保证 1、每一关键指标必须有实施方案的保证 2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 五、 平衡记分卡的应用过程中的注意事项 1、指标选择与标准设定 2、基础、制度与程序的保证 3、建立BSC体系的步骤 4、常见误区 第五单元：如何制定本部门本岗位的考核指标 一、关键考核指标概述 1. KJD—关键岗位职责 2. KRA—关键结果领域 3. KPI—关键考核指标 4. KSF—关键成功因素 5. KSO—关键目标策略 6. KBA一关键业务领域 二、关键考核指标库的建立 1. 考核指标的量化 1）．数量 2）．时间 3）．质量 4)．成本 5)．其他 2. 如何建立各个部门的关键考核指标库 1）．部门核心绩效指标库的建立步骤 2）．部门常用的核心绩效指标举例 3）．如何为每个岗位建立考核指标 4)．“清明上河图”（各个岗位的考核指标举例） 5）．优秀企业制订公司、部门和岗位的考核指标举例 6）．考核指标设定的过程和步骤 三、如何根据BSC原理设定部门/岗位考核指标 （第一部分） 1. 根据公司年度战略、年度管理主线和经营计划设计考核指标 1）．考核指标制定的方法：自上而下和自下而上 2）．考核指标设定的方法：时空分解 3）．考核指标制订的方法举例 4)．部门考核指标设定前的思考 2. 根据上级领导的要求设计考核指标 1）．理解上级意图 2）．强化与上级沟通 3）．建立三级考核指标体系（保底、日常目标和突破性目标等） 4)．设定评价标准和达成水平 3．根据企业文化设计考核指标 1）．什么是企业文化 2）．根据企业文化设计考核指标的步骤 3）．根据企业文化设计考核指标举例 四、如何根据BSC原理设定部门/岗位考核指标（第二部分） 1. 根据公司“关键成功因素“（KSF）设计考核指标 1）．如何确定关键成功因素？ 2）．确定关键成功因素的流程 3）．确定关键成功因素举例 2. 根据部门职能设计考核指标 1）．部门工作目标的设定 2）．根据部门职能设定工作目标 3）．根据部门职能确定和选用考核指标举例 4）．部门职能分解技术（PES） 5）．根据部门职能确定和选用考核指标举例 3．根据业务流程设计考核指标 1）．根据核心业务流程设计考核指标 2）．参考标杆企业设计考核指标 五、如何根据BSC原理设定部门/岗位考核指标（第三部分） 1.根据不同类别设计考核指标 1）．根据类别设计考核指标的流程 2）．确立本部门考核指标类别 3）．根据不同类别确定和选用考核指标举例 2.根据不同维度设计考核指标 1）．一个维度：业绩指标（或硬指标，或财务指标） 2）．二个维度：软硬指标（或质和量，或德和才，或红和专指标） 3）．三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力 4）．四个维度：德能勤绩、“平衡计分卡”） 3．根据外界反馈设计考核指标 1）．根据内部客户的意见设计考核指标 2）．根据外部客户的意见设计考核指标 3）．根据竞争对手情况设计考核指标 第六单元：平衡记分卡应用案例讨论 1、GE案例分析 2、联想案例分析 3、爱尔兰半导体案例分析 4、某通讯集团公司的案例分析和“清明上河图”（整个公司全部部门、各个岗位的KPI举例） 5、摩托罗拉公司的案例分析 6、飞利浦案例分析 7、各个部门的平衡计分卡案例库 尾声： 1. 现场咨询 2. 领导讲话 3. 获奖队发奖 4. 培训小结 5. 问卷调查 6. 合影留念
| 
