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将培训转化为商业结果 ——基于效果落地的培训管理体系搭建 【课程背景】 爱学习的企业会长大，会学习的企业能卓越。企业经营的成与败、竞争的赢与输取决于企业拥有的人力资源，更取决于企业对人力资源的培育能力。培训管理不是找一堆名师堆砌课程；也不是让员工听听课、看看书那么简单；更不是做做拓展，打打鸡血搞些热闹…… 如何规划培训内容，使培训与主营业务紧密链接，让培训“上接战略、下接绩效”？ 如何找准培训年度重点，精准投放有限的资源，提升培训投入产出比？ 如何借助培训管理，使组织自成长、自发展，让员工在我们团队更容易成功？ 如何借助新理念、新技术、新模式，丰富培训形式，创新人才培养方式？ 如何量化、呈现培训效果，改善培训评估品质，彰显培训工作价值？ 如何化解“课上激动，回到岗位一动不动”局面，让培训转化为生产力？ 如何改善培训管理，有效协调工学矛盾，让员工不得不重视培训？ …… 【课程收益】 0 提升培训管理对经营改善与业绩提升的价值产出，力促企业发展与员工成长。 0 紧紧围绕“培训效果落地”，帮助学员实效性掌握完善培训管理体系的思路与方法。 0 帮助学员实现从职能式的“培训管理”到业务型“绩效顾问”的转变。 0 针对企业培训管理工作的关键点、难点与盲点，帮助学员掌握促进培训效果落地的方法与工具，化难题，做突破，收实效。 【课程形式】 课堂讲授、案例分析、分组研讨、分组PK等 【课时设置】 12小时，6小时/日，2日 【适用学员】 企业大学、培训中心、人力资源部等培训管理部门相关人员 【课程提纲】 引言 研讨：为什么培训效果难落地？ 一、找准需求，效果可期。 方法：一个关于培训的最基本的问题——企业为什么要做培训？ （90%企业的答案都是错的！！！） 方法：培训需求的两个层面——组织层面与员工层面 案例：通用电气（GE）多次成功实施管理变革的奥秘 案例：某企业“执行力提升工程”的惊人效果 方法：培训需求的12个来源 方法：确定企业培训需求的“70-20-10”法则 研讨&方法：确定年度重点培训项目的依据与方法 二、明确内容，效果可控。 （一）方法：理顺战略绩效一体化的课程体系设计思路，让培训“上接战略、下接绩效”。 （二）利用学习地图法，明确职位素质能力，完善培训内容体系。 工具：全员分层分级培训模型 工具：学习地图 工具：能力素质模型 案例：“华为任职资格标准调整”带给培训内容设计的启发 案例：人才快速育成系统图 案例：某核心系列岗位《培训内容列表》 案例：某企业《岗位培训内容列表》（模板） （三）利用业务流程分析法，确定培训内容，提升培训价值产出。 方法：确定培训内容的三个关键步骤——“问”、“汇”、“审” 方法：培训内容的来源——预设课程法 方法：精准培训内容的五个问题 案例：基于部门分类，用鱼骨图呈现培训内容。 三、知行合一，效果可见。 （一）上级必须成为下属培训效果落地的“管理者”。 工具：培训效果落地“九宫格” （二）规避“武功文教”。 方法：调整“训前”、“训中”与“训后”的资源投入比例。 （三）善用评估，引导训后行为，促进效果落地与价值产出。 工具：柯氏四层培训效果评估（反应层、学习层、行为层、成果层）实操要点 四、链接业务，效果落地。 案例：从一场《跨部门沟通》培训到咨询项目的转变——从“培训管理”到“绩效顾问”。 方法：基于“STAR”模型的工作改善与业务推动技术 五、平台思考，效果放大。 方法：化解“同样问题重复出现，相同错误一犯再犯”的现象。 案例&方法：如何使我们的组织自成长、自发展，让员工在我们的团队更容易成功？ ——知识管理的多种方式方法 方法：内训师队伍构建与持续性激发 六、顺势而为，效果提升。 方法：虽然要“顺势而为”，但切记“固守本源”。 方法：新理念、新技术时代人才培养的多种模式 方法：微课“三化”管理 方法：翻转课堂实施要点 七、完善管理，效果可靠。 方法：培训管理四个发展阶段所应采取的管理策略 工具：EPP培训管理“321”管控模型 案例：某企业培训管理制度体系 案例：某企业既简明又实效的培训管理制度
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