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KPI的设计与实践 前言 德鲁克讲过：“没有衡量，就无法评估”，目标管理是衡量和改善的方法和手段，是企业不断发展的保证和驱动，但是在企业实践中，我们仓促地从目标管理走到了KPI管理，走到了平衡记分卡管理，飞的太快以至于忘记了大师的目标管理本质，我们更多把目标管理变成了指标管理，把经营管理变成了压力管理，把基于流程与组织的变革管理变成了绩效游戏。 培训目标 Ø 掌握KPI的选取及分解方法和工具 Ø 掌握KPI配套包括应用体系的详细设计 Ø 基于KPI的平衡记分卡的案例分析 通过本次培训和实际咨询案例研讨，深刻理解绩效管理的KPI设定与应用技巧，提升管理水平 课程大纲 一. 绩效考核的常见方法及其特点
1. 目标管理 (MBO)
2. 关键绩效指标 (KPI)
3. 平衡计分卡 (BSC)
4．360度反馈
5. 行为锚定法
6. 如何建立一个有效的绩效管理体系
建立绩效管理体系的两个重要的前提条件 二．考核行为还是考核结果
1、员工的绩效是由哪些因素决定的？
2、影响组织成功的两个非常重要的绩效纬度：任务绩效（完成个人任务）和周边绩效（团队合作，帮助同事等），如何在考核绩效时设定两方面的要求？
3、衡量员工绩效应该衡量行为还是衡量结果？
4、如何处理要结果和管过程之间的关系？
5、考核应该使用相对评价体系（和其他员工比）还是绝对评价体系（和员工自己比）？ 三.关键绩效指标 （KPI）考核法
1、KPI的应用原理分析
2、目标与指标的不同作用及其相互关系
3、KPI指标的不同类型
4、KPI的常用方法—“鱼骨图”分析法
5、KPI考核法中主要业绩与非主要业绩的关系
6、怎样处理团队业绩与个体业绩 四．平衡计分卡：化战略为行动
1、企业为什么需要平衡记分卡？
2、四个层面是否就足够了？
3、如何把平衡计分卡与企业战略相连结？
4、怎样建立公司级的平衡记分卡方案？
5、怎样把公司级的平衡计分卡落实到部门？
6、怎样设定岗位平衡记分卡？ 五.KPI的分解
1、如何将上级指标向下分解, 怎样将部门KPI指标分解到个人？
2、跨部门指标怎样设定？
3、指标分解的几种基本方法
4、有效设定KPI的基本原则和操作技巧
5、定性指标如何有效量化
6、KPI设定与分解的练习 六．绩效目标的确定
1、设定了KPI指标后如何确定要达成的目标？
2、如何和下级达成双方都接受的目标？
3、怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分？ 七．KPI设定常见项目及问题
1、为什么要精确定义KPI的含义，怎样定义？
2、如何确定指标的衡量方法？
3、如何确定KPI指标的权重？
4、KPI的数据应该由谁提供？ 怎样保障KPI数据的准确性？ 八．绩效反馈和辅导
1、员工表现令人不满意的主要原因之一是缺乏反馈
2、有效反馈的必要条件
3、为什么管理人员通常不太情愿提供负面反馈？
4、运用STAR确保反馈的有效性
5、辅导的过程及基本原则
6、怎样才能成功改善员工表现？ 九．绩效辅导教练技术
1、辅导要求更深层次的倾听
2、提问的顺序：GROW模式
3、保持好奇心
4、处身现在
5、辅导的工具：绩效讨论计划表 十．年度绩效评估面谈
1、案例：失败的绩效评估面谈
2、管理人员需要做的面谈准备
3、员工需要做的面谈准备
4、决定面谈成败的细节和技巧
5、怎样做才能避免员工出现防御心理
6、怎样对待绩效不好的员工
7、怎样处理意见不统一
8、员工辅导与开发计划的制定 十一．KPI与年度奖金
1、经济环境不好导致企业效益滑落，奖金发不发
2、个体业绩好团队业绩不好，奖金怎么发
3、发奖金以什么为标准
4、发奖金时如何做到公平
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