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梁叶-非人力资源经理的人力资源管理 课程背景： 企业的非人力资源部门的直线经理存在人力资源管理的观念上的误区： 1、直线经理忙于专业和业务工作，忽略人才的人力资源管理工作，错误地认为人力资源工作是人力资源部门的事情，与自己的责任无关。 2、直线经理对人力资源管理的有关规定和工作流程漠不关心，认为这不是自己的业务范畴，所以经常不自觉地做出有悖人力资源管理规定的事情。 3、在人力资源管理操作中，大多数直线经理对人力资源的规划预测人员储备等关注较少，只是到了职位空缺时才追着人力资源部门要人，认为人员不足影响工作等问题出现都是人力资源部门的责任。 以上观念误区容易导致其对人力资源部门的过分依赖，弱化了直线经理对员工管理的主导作用，致使员工关系恶化，出现员工满意度降低且流失率增加，难以保证员工管理的有效性。 管理大师彼得·德鲁克说过：“管理员工是直线经理的职责。” 直线经理与人力资源部的职责如何划分？ 直线经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 直线经理应该学会哪些必备的人力资源管理知识？ 直线经理如何去打造一支高绩效的团队？ 如何关注任务的时候，同时也关注员工的情感与成长？ 直线经理从来都是企业的中坚力量，除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的识别选拔、培育辅导、绩效管理、员工激励等几个方面，带领他们去完成本部门的任务目标。 基于如上背景，我们设计开发《非人力资源经理的人力资源管理》课程，旨在提升非人力资源部门的直线经理的管理技能，从管人和理事两个维度进行有效的员工激励与管理，进而提升部门的整体绩效。 课程收益： ●明确管理者与HR的人力资源的角色认知和工作分工； ●让非人力资源管理人员了解人力资源管理知识与技巧；
●提升非人力资源管理人员的管理技能与技巧；
●让非人力资源管理人员了解HR的工作，便于以后的更紧密协作；
●提高一线主管/经理的甄选招聘、培训开发、绩效管理和激励、
●人才保留的实战管理能力，进而提高公司的管理效益。 ●快速选对合适的人才，并最大限度激发其绩效潜能。 ●建立部门的人才梯队，保证人才的成长和延续。 ●激发团队成员的激情，提高团队的整体执行力和绩效。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中层管理人员 课程风格： 干货讲授＋现场演练＋讲师点评＋案例解析＋视频演绎+行动学习 工具清单： 招聘面试“STAR”法则 麦克里兰冰山模型 组织学习体系模型 保罗·赫塞情景领导模型 休哈特PDCA循环（戴明环） 彼得·德鲁克SMART原则 汉堡原则 马斯洛需求层次理论 GROW模型 课程大纲 课程简述：通过系统训练，提升中层管理者人力资源管理能力，以此促进组织绩效提升 培训规则：两天培训以“游戏+视频+案例+理论+实操+演练“的方式开展，确保从学到习 团队建设：组名，组长，组徽，组训 （采取知识扑克牌加减分机制，组与组PK竞争） 【培训提纲】
视频演示：管理是什么？ 第一讲、 部门管理者的角色认知、人力资源工作分工
案例：张经理的烦恼
1、人才管理的目标和现状 1）人力资源体系包括哪些内容？ 2）当前部门人力资源工作面临的挑战和难点 2、业务部门经理的职责 1）业务部门管理者的职责 2）管理者需要的能力修炼
3）管理者的工作重点分配
4）管理者的三大能力分配 5）管理者的管人与做事 6）人的素质的三个层次 3、管理者的人力资源职责 1）管理者与人力资源部门的工作分工 第二讲、 管理者的选人之道-招聘与配置 1、选对人的策略 1）招聘的重要性 警示：如果你选错了人，再高明的管理技巧也无能为力 2）招聘能力提升的难度 3） 招聘中部门经理与人力资源部门的角色分工
4）面试评估范围
5）职业的面试流程 2、招聘面试的方法
1）工具：面试中的“STAR”
案例：高级营销经理招聘问题的优化 2）关键胜任能力考察 3）内外部招聘利弊分析 4）后备干部选拔 5）招聘中的十四个误区 6）招聘面试的四种境界 3、岗位分析很重要 1）任职要求的18项 2）从工作职责分析素质要求 3）普通与优秀的区别 4）任职资格之业务模型 5）任职资格之素质模型
6) 由行为标准判断素质要求
7）素质要求的形成 8）人的价值观各有不同 9）九型人格与职业定位 第三讲. 管理者的育人之道：培训和开发 1、员工培训 案例：如何训练才能有素 1）探讨：培训的需求从何而来
2）培训的依据是什么？
3）从冰山模型说起 4）组织学习体系 5）员工发展的辅助体系 6）隐性知识推广方法 “拼像”而非“画像” 7）培训相关工作重要性的调查 2、 情景领导 1）测试：领导者自我行为分析
2）员工发展的四个阶段及特征
3） 阶段需要与对应的领导模式 4）情景领导模型：有效员工辅导的方法 4）案例：锦囊妙计 5）情境领导的总结 第四讲 管理者的用人之道：绩效管理和激励
1、绩效管理和员工发展规划
1）休哈特PDCA循环（戴明环） 2) 绩效管理PDCA的流程 3） HR与直线经理的角色分工 4）绩效目标的制定 目标写在钢板上，方法写在沙滩上 目标管理的SMART原则 5）绩效目标的执行 凡事有章可循；凡事有人负责；凡事有人监督；凡事有据可察 中期述职报告 企业绩效目标 目标源于工作职责 目标对话 6）工作追踪的关键点 工作追踪中的问题 7) 绩效评估中常见的问题
不同绩效员工的处理方法
8) 绩效沟通的意义和价值 绩效面谈的步骤 绩效面谈的汉堡原则 绩效沟通中的教练技术 9）GROW模型：辅导中的沟通工具 GROW辅导的关键原则 GROW：目标设定的常见问题 Reality:关于现状的常用问题 Options:你有哪些选择？ Will：你要做什么？ 什么是教练的机会？ 警示：说服的要点：动之以情、晓之以理、胁之以威、诱之以利 案例：怎样和不同类型的员工进行绩效面谈 演练：绩效面谈演练 2、员工激励 1）激励的九个了解和九个“有数” 2） 管理者认为下属最需要的行为
3）下属实际上最需要的管理行为
4）激励的模型：马斯洛需求层次理论 头脑风暴：30种激励方法 5）激励的21种非经济方法 将员工兴宁载入公司发展史 6）激励的四个原则 7）激励的五个策略 8）负激励：批评 负激励：指责与指正 9) 批评的原则 第五讲、管理者的留才之道：人员保留与退出机制 1、 人员保留 1）员工离职的前期征兆：消极应付、应聘迹象、离职准备 2）留人三要素：情感留人、待遇留人、事业留人 3）人员挽留流程
4）案例：一名研发骨干的成功挽留
2、退出机制 1）案例：心中永远的痛 2）案例：离职面谈中的急中生智 3）规范的离职面谈流程该如何设计 4）辞退面谈十步法 【课程回顾、结业、填写赴岗承诺书、祝福、合影】
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