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流程绩效管理与考核实战研讨课程 （三天实战版）
【课程关键词】绩效管理，目标，问题解决 【课程时长】 3天（估计每天6小时） 【适合对象】 致力打好企业管理基础，追求企业超常规发展的企业家和决策者； 集团公司战略发展部、企业发展部、流程管理部、人力资源部高管； 集团公司的分公司高管、事业部高管、大区总经理 流程专业人员、绩效专业人员 【课程形式】 演讲，问题讨论和个案分析。 问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。 授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好 采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。 采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。 【课程背景】 绩效是任何一个组织的关键词。从企业外部看，组织绩效的目的在于追求客户价值最大化；从企业内部看，组织绩效目的在于追求组织效能和效率的最大化。
一个企业，其组织绩效的指标和目标必须要为战略服务。即，组织绩效各层次的指标和目标，必须与组织的战略目标有明确的逻辑关系和层次关系。而传统的组织绩效管理方法在企业实施中往往遇到如下的问题：
1. 组织目标被“粗暴分解”，即用四则运算的方法粗暴地将组织目标分解给部门，形成部门目标，而部门目标被二一添作五地以所谓的公平公正的原则配给岗位，形成岗位目标。
2. 部门间、岗位间的目标常常互相冲突，造成流程无法畅顺地流下去。使得本来就壁垒森严的部门之间因绩效指标而导致火药味浓，经常擦枪走火。
3. 实施绩效管理后，整个企业是“指标控”，指标满天飞，但如何达成指标却不得要领，部门指标、岗位指标之间互相打架，譬如员工为达成某个指标，就要以损失其它指标为代价。
4. 绩效指标和目标制定了，却不能及时反馈，及时调整，变成季度或年度一考核，使得被考核者已经忘记自己是因为什么做得好而获奖励，是因为什么做得不好而被处罚。这样根本上失去了绩效激励的意义。
5. 因为绩效指标太多，统计不力，而放弃初衷，转而采用360°评议，大家互相以评分做交易，最后是你好我好大家都好，让绩效管理功亏一篑。
6. 每年年终才实施统计，因担心差距太大造成人民内部矛盾，引发劳资冲突，影响团队过年气氛，而最终平均主义，和稀泥。 如何解决以上的问题，避免绩效管理的虚而不实是本课程讨论的课题。
作为企业重要的无形资产，流程扮演着组织绩效“使能enabling”的角色。我们无论对流程如何重视，都不为过！何况流程常常被我们忽视、小觑和怠慢！今天我们就来看看，流程是如何来帮助我们达成组织绩效、实现组织快速成长的！ 流程就是企业整台业务大戏的剧本、就是企业商战的排兵布阵图；如果说建设中的四纵四横全国高铁线路是国民经济大动脉的话，流程就是企业的经济大动脉！把住流程，就是把住命脉，让流程来实现组织绩效吧！ 【课程特色】 国际最佳理论、方法论和工具——享誉全球38年，被财富1000强的80%所采用， 实例——在GE、Motorola等著名跨国公司长年运用，成效卓著 互动——国际案例互动、企业实例互动，理论与实战性相结合，情境教学 工具——系列化、系统化的工具和套路演练 【课程价值】 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让绩效通则不痛。 让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略 让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程的有效性和效率为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织战略目标 【课程收获】 纠正对目标管理的错误认识，认识目标管理的重要性 与下属在目标上达成一致的技巧 如何科学合理的确定KPI，如何有效分解目标 运用相关的工具，辅导、跟进绩效实施过程 绩效评估的技巧 如何持续改进绩效，形成良性循环 【课程设置】 一、企业绩效纵览
◆ 组织绩效解析
1、绩效是什么
2、绩效是考核出来的还是管理出来的？
3、绩效管理的机制是什么？
4、绩效如何能及时反馈？
5、绩效反馈该如何设计？
◆ 从MBO到KPI到BSC
1、绩效设计与管理的MBO目标管理方法
2、绩效设计与管理的KPI关键业绩指标管理方法
3、绩效设计与管理的BSC平衡记分卡的管理方法
◆ 绩效逻辑与流程绩效
1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
3、流程需要绩效吗?
4、流程绩效与组织绩效和个人绩效的关系是怎样的？
某行业案例模拟与研讨 某行业互动研讨 二、流程绩效定义
◆ 绩效指标链
1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2、如何将组织绩效分解到流程？
3、如何将流程绩效分解到岗位？
4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
某行业案例模拟与研讨 某行业互动研讨 三、流程绩效指标开发
◆ 绩效指标字典
1、流程绩效的维度如何确定？
2、流程绩效的指标如何设计？
3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goal如何确定？
◆ 绩效指标仪表盘
如何在纷繁而众多的流程指标中萃取核心关键指标作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？
某行业案例模拟与研讨 某行业互动研讨 四、流程绩效指标部署
◆ 目标与目的Goals & Targets
如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
◆ 流程绩效管理
1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
3、流程绩效管理的内容与优先序
◆ 绩效指标的角色与责任
1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？ 某行业案例模拟与研讨 某行业互动研讨
五、流程绩效工作坊实战演练：
◆ 企业绩效指标评估——运用MBO、KPI或BSC对企业的绩效指标实施评估
◆ 关键流程选定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业当前的关键流程。
◆ 识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标
◆ 绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
◆ 定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
◆ 设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。
某行业案例模拟与研讨 某行业互动研讨
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