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非人力资源管理者的力资源管理培训 【参加人员】企业中层管理者、直线经理、主管、 其他管理者、 后备管理人员以及其他潜在管理人员 课程重点 1． 偏重主管角色转换、用人技巧、绩效管理三个部分。 2． 解决以往主管提升制度造成的缺失 3． 为未来实施绩效管理打好基础，扫平心理障碍 4． 明确主管岗位的任务与职责 提纲 l 企业 n 营利事业机构 n 有效赚钱的企业范例 n 如何与时俱进 n 扁鹊的故事 n 企业也会生病 n 谁是企业的医生？ l 主管角色认知 n 主管的职责是什么？ n 主管在企业中的重要性 n 主管与业务尖子 n 企业需要什么样的主管？ n 督导（监督、辅导） n 合格主管必须具备的能力 l 人力资源是什么？ n 人力资源的五个领域 n 招人—选贤与能 n 用人—适人适任 n 评人—公平全面 n 育人—因材施教 n 留人—共同成长 l HR的任务 l 人力资源的流程 l 招人 n 如何做到选贤与能 n 招人之前的准备 n 榨出简历的水分 l 用人 n 如何做到适人适任 n 四条准则 n 五个步骤 n 长处思维—曹操 n 因事用人、因人设事 n 实践原则 n 严重问题：你领导的都是些什么人 n 80后员工的特点 n 高技术员工的特点 n 从事创意工作员工的特点 n 讨论研究：各种特点的员工该怎么管理？ n 非常重要的技巧：沟通 n 用目标进行管理 u 三则故事 u 目标管理的理论依据 u 目标设定练习 u 目标的来源 u 设定目标的SMART要素 n 激励 u 主管的任务：调动积极性 u 不同的人要如何激励 u 几个激励案例 u 员工工作压力大会造成的问题 u 如何解决？ l 评人 n 绩效评估 u 如何做到公平全面 u 为什么考核？ u 绩效考核的发展 u 案例：三只小老鼠 u 什么是绩效评估 u 绩效管理的发展过程 u 企业目标的来源 u 绩效评估的目的 u 案例：Dell的绩效管理 n 绩效管理 u 绩效管理和叫考核的区别 u 绩效管理体系建设 u 绩效考核体系的运作流程 u 绩效管理的四个步骤 u 如何进行辅导 u 案例：药厂的管理 u 案例：麦当劳的困境 u 案例：一家企业实行绩效管理之后 u 达不到目标的原因 u 四方面的参考指标 u 绩效考核偏差的七种原因 u 如何改进？ l 育人 n 如何做到因材施教 n 建立培训体系 n 谁有培训的需求 n 实施培训流程 n 培训开发的过程 n 人力资源上的新问题 l 留人 n 影响流动意愿因素 n 墨柏利-员工离职决定历程模式 n 影响员工离职的主要因素 n 求职的五项依据 n 留人的主要责任人 l 员工关系管理 n 每个责任人负责 n 员工的关系线 n HR职能的员工关系管理 n 员工关系管理的几个要点 n 加强员工关系管理的重要意义 n 员工的沟通网 n 员工纪律管理 u 纪律处分的两个前提 u 建立纪律处分的具体流程 u 纪律处分的方式 u 纪律处分的实施难题 l 员工的冲突管理 n 员工冲突的定义 n 有效冲突 n 有害冲突 n 冲突处理的正确原则 l 冲突的解决技术 n 职权控制法 n 存货缓冲法 n 公开矛盾 n 利用第三方 l 冲突调停者的十种失败 课程时间：两天（6小时/天） 课程进行方式： 专业讲述、双师培训、分组竞争、分组讨论、课堂活动、角色扮演、案例分析 课程需求： 桌椅以鱼骨图方式排列，中间留下足够两组人员活动的空间（相距2米以上）
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