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非人力资源经理的人力资源管理 课程简介： 在企业中真正从事人力资源管理工作的执行者应该是各层级的经理主管，因此我们必须强调让各直线部门的主管了解和掌握人力资源管理的基本知识。对于这些主管，由于他们的工作性质是从事非人力资源的管理工作，因此没有必要对人力资源的专业知识了解得过于详细和过于理论，但需要掌握日常工作中的一些实务操作和运用技巧。本课程正是针对这个目的，进行特别设计和规划。通过本课程，可以让参加培训的主管们在较短的时间里掌握人力资源管理的基本概念，接受新的人力资源管理理念，并学会人力资源管理的选、育、用、留实务技巧，从而提高直线经理对人才的有效管理。
课程收益： 1、了解直线经理用人的基本策略与方法，树立直线经理首先是人力资源经理的理念，并有效掌握和运用人力资源的技能与技巧； 2、了解直线经理在人力资源管理中应该承担的责任和义务，做好自己的本份； 3、建立正确人才甄选、用人、育人与留人的理念，掌握选、育、用、留人的技巧；
4、学习如何在日常工作中，做好员工生涯规划，培养部门的核心人才； 5、强化对员工激励的深入理解，运用经济性与非经济性激励策略，以增进用人效能； 6、做好员工关系管理，正面宣传公司文化，有效留住人才，以确保部门士气高涨。 课程特色： l 本课程培训是一套针对非人力资源经理设计的，成熟、简单、实用、有效的课程，可提供非人力资源经理在人才的选、育、用、留等方面的实用方法和工具。 l 培训内容与丰富的实战经验相结合，课程内容系统、案例经典、工具实用、培训之后的实操性强。 l 本课程讲师有世界500强企业的HR总监多年从业经验，具备丰富的现代人力资源管理理论和实际操作经验，掌握了大量的理论知识和实际操作技能，尤其是跨国企业科学、先进的管理思想，课程具有很强的实用性、启发性和前沿性。 授课方法： 讲授50%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20% 课程大纲：
1、现代人力资源管理概述与企业HR问题 【1H】 1-1、人力资源管理的内容是什么？ 1-2、人力资源管理的六大运行系统 1-3、传统人事管理与现代人力资源管理的区别 1-4、直线经理在人力资源管理中8大典型误区，例如： A.认为人力资源管理就是人力资源部门的事 B.不做人力资源规划和岗位标准编制，想招人进来就招人进来，甚至走后门 C.不培训下属，下属能力不足，不认为是直接主管的责任，责怪人力资源部不培训 D.对下属不考核，怕得罪人，或者做老好人 E.在现代招人不容易的情况下，不激励和留住下属，员工想走就走，从不善言挽留 F.出现员工关系紧张时，不是积极疏导，而是火上浇油，并将责任推卸到人力资源部 G.不是正面传播公司文化，而是经常背后抱怨公司这也不好，那也不好 H.晋升不公平公正，员工试用期转正耽误时间，薪酬管理难以保密等等 1-5、部门经理与人力资源部门的关系 1-6、人力资源管理功能模块介绍 1-7、企业人力资源管理的四大机制 1-8、直线经理人的人力资源管理角色认知 本单元学习目标：了解人力资源管理全貌，明确直线经理应当承担的人力资源管理职责 2、人力资源规划【1H】 2-1、企业人力资源战略规划的必要性 2-2、总体步骤规划 2-3、任职条件、职务轮换范围及时间 2-4、人力资源的需求预测与供给预测的方法 案例：本部门如何配合公司的战略目标，分析与规划必要的人力资源 工具：人力资源的需求预测表 本单元学习目标：掌握本部门人力资源规划的思路，如何做人力规划，不要盲目招人 3、工作分析与岗位评价【1H】 3-1、工作分析与岗位评价的目的 3-2、工作分析与岗位研究的概念、作用、方法 3-3、岗位的分类与设置的基本原则 3-4、部门如何实施定员定编 3-5、如何编制企业的岗位设置表 3-6、如何编写【岗位说明书】 3-7、案例：某公司总经理的岗位说明书 本单元学习目标：掌握企业如何定员定编 ，如何制定【岗位说明书】 4、如何选人【1.5H】 4-1、出现空缺的原因 4-2、错误选才带来的风险 4-3、招聘理念的转变：学历—能力—胜任力 4-4、人力资源的有效配置的5个原理 4-5、胜任素质模型 1.案例分析:18种胜任素质的定义和分级方法 2.胜任素质模型与招聘甄选的关系 3.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据 4-6、多种面试技巧介绍与运用 4-7、面试的误区与纠正 4-8、案例：如何面试、选拔一个销售经理 本单元学习目标：了解选人的胜任力标准，运用多种面试技巧去选人 5、如何育人【1.5H】 5-1、了解要实现部门目标，需要的人力、能力分析 5-2、岗位的胜任力模型分析（专业知识、核心技能、管理能力、胜任素质） 5-3、能力测评与分析，能力差异雷达图解析方法 5-4、对症下药的部属培育十大策略 5-5、新员工入职培训的方法与原则 5-6、案例：世界500强富士康的新员工入职培训经验 5-7、如何编写本部门的岗位操作手册 5-8、直线经理如何实施部属在岗培育（OJT方法） 5-9、案例：世界500强TDK公司的在职培训与辅导制度 5-10、部门主管如何跟进培训内容的落地—全面构建运用平台 5-11、如何将一个新入职员工用3年时间打造成部门的核心人才 5-12、案例：部门培训制度（服务、入职、激励、奖励、考核评估、风险等制度） 5-13、案例：华为的培训体系分享 5-14、诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15% 本单元学习目标：了解部门在职培训和入职培训的实施技巧，如何确保培训效果的转化和落地，培养优秀的部属 6、如何用人：【6H】 6-1生涯规划【0.5H】 6-1-1人本管理的理论与基本内容 6-1-2 了解员工的真实需求和发展动机 6-1-3 如何做好员工的生涯规划 6-1-4个人发展与企业发展的结合 6-1-5案例：六种职业发展的通道说明 6-1-6直线经理如何规划部属发展的通道，并提供机会与支持发展 6-1-7部门人力资源的再配置，岗位轮换，适人适所 本单元学习目标：了解人本管理与员工生涯规划，做好部门员工的职业发展通道，成就员工 6-2绩效考核【1.5H】 6-2-1 认识绩效管理的重要性（对公司、部门主管、员工的意义） 6-2-2 部门的绩效目标与指标如何分解 6-2-3 如何跟员工设置绩效目标 6-2-4 绩效管理的工具运用 6-2-5 如何做好下属的绩效面谈 6-2-6 绩效面谈前的准备、绩效面谈中的方法、绩效面谈之后的辅导措施 6-2-7 如何看待绩效好与绩效差的员工 6-2-8 如何确保考核的公平与公正 6-2-9 案例：张经理的绩效面谈存在哪些问题 6-2-10 直线经理在实施绩效面谈和考评时的8种偏误行为与对策 6-2-11 如何总结和改进本部门的绩效 本单元学习目标：掌握部门的绩效目标分解，实施流程，考核方法，辅导部属绩效提升 6-3、员工激励与留住【2H】 6-3-1 人的行动原理 6-3-2 员工工作的动力三要素 6-3-3 如何发现员工的优势与不足
6-3-4 激励的认知与测评 6-3-5 认识激励的四种原理：公平、强化、归因、双因素理论
6-3-6 案例：不善于激励部属的李经理 6-3-7 经济性激励的措施 6-3-8 非经济性激励的措施--14种精神激励的技巧 6-3-9 五种错误的激励行为
6-3-10 经理人的一分钟激励技巧 6-3-11 企业文化的激励
6-3-12 案例：如何激励小张出色完成工作 6-3-13没有规矩不成方圆--制度留人 6-3-14工作着是快乐的--事业留人 6-3-15家的感觉真好--企业文化留人 6-3-16得人心者得天下--感情留人 6-3-17有钱用在刀刃上--福利留人 本单元学习目标：掌握激励的基本原理，针对不同的员工，采取不同的激励技巧 6-4、员工关系管理【2H】 6-4-1 员工关系对于企业的发展的重要意义 6-4-2 直线经理如何做好劳动关系管理 6-4-3 直线经理如何做好员工沟通管理 6-4-4 直线经理如何处理员工申诉 6-4-5 直线经理如何处理员工纠纷和意外事件 6-4-6 直线经理如何把握奖、惩员工的尺度 6-4-7 直线经理如何做好员工离职管理 6-4-8 员工满意度活动调查与管理 6-4-9 案例：小张的工作懈怠与处理 本单元学习目标：了解员工关系管理的意义，掌握多种处理员工关系的方法与技巧 授课对象： 企业总经理、副总、部门经理 授课时数： 12H
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