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绩效管理实战 课程简介： 如何不以结婚为目的的恋爱就是耍流氓；同样任何不以绩效为目标工作管理也是耍流氓。绩效管理是企业管理的中心任务 绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效, 企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础； 企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么 的思想； 企业作绩效管理不只是简简单单建立一套KPI体系的事！说到底，绩效考核只是企业营运管理的一个环节而已，绩效考核能不能在企业落地生根，能否“落到实处”帮企业解决现实问题、不断提升竞争力，进而协助完成企业战略目标，并使之成为一套永续经营的体制是关键！。 绩效管理的核心是管理；关键在部门管理者的绩效管理技能水平 课程目标： ① 摒弃传统的旧观念；理解绩效管理的本质 ② 掌握影响绩效的因素 ③ 熟悉绩效管理的流程和关键绩效指标的提取 ④ 掌握绩效管理的设计方法 ⑤ 掌握绩效面谈的技巧 课程特色： ① 理论与实操相结合 ② 实战、实效、实用 ③ 讲授式、案例式、互动式相互融合 课程时间：2-3天，6小时/天 授课对象：总经理、厂长、各部门经理、主管等。 课程内容： 第一讲：绩效考核与绩效管理 1. 什么是绩效 2. 什么是绩效管理 3. 绩效管理与绩效考核的区别 4. 为什么要进行绩效管理 5. 认识实施绩效管理对公司、经理、员工的好处 6. 目前绩效管理中存在挑战 （ 完善流程、传统理念、所需知识/技能、员工意识） 7. 绩效管理的三大难题 u 为什么要搞绩效管理? u 绩效考核考什么？怎么考？ u 绩效管理管什么？怎么管？ 8. 绩效管理的五大关键决策 A,构建科学有效评价指标体系， n 绩效考核的思路 n 绩效考评的内容：业绩；态度（案例：员工系列；管理系列）；能力（案例） n 绩效考核指标建立的三大对应工具：职位分析、KPI、BSC。 B,考评主体确认 C,选择合理的评价方法： l 相对评价法（案例） l 绝对评价法（案例） D,根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期 E,评价结果运用：培训与能力开发；配置与职位变动；薪酬决策；解雇与提前退休；对招聘选拔系统的检验；对工作设计合理性的检验。 第三讲：绩效管理流程 1. 绩效指标考核体系 2. 绩效计划 3. 绩效辅导 4. 绩效考核与反馈 5. 绩效结果应用 第四讲：绩效管理目标与绩效计划 1. 目标威力及案例启示：管理的本质：一切的管理在于达成目标。 2. 完成目标计划的有效措施/动力 3. 没有计划绝不允许考核（案例）。 4. 高目标产生高绩效。 5. 管理者如何给下属制定目标 6. 目标的类型：业绩目标；职能目标 7. 目标制定的原则：SMART （案例练习） 8. 业绩目标制定： l 历史数据； l 全面预算； l 行业数据 l 职能目标的提取 9. 德鲁克目标管理的核心思想精髓 10. 目标与部门；岗位KPI的关系 11. 部门管理者的目标感的训练 12. 部门目标的分解 13. 目标确定后关键在细节 14. 结果KPI和过程KPI 的选择 15. 如何制定详细的绩效计划 16. 如何将难以量化的绩效指标进行量化 第五讲：部门主管对考核结果的运用 1. 业绩考核结果运用 2. 能力考核结果运用 3. 态度考核结果运用 4. 如何使考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩 第六讲：绩效辅导与绩效面谈 1. 什么是绩效辅导----是绩效改进的真正核心 2. 上司和下属的角色 3. 绩效辅导的意义 4. 怎样才是合格的辅导 5. 影响员工绩效的三要素 l 愿不愿 l 懂不懂 l 会不会 6. 在岗培训（OJT）的流程和技巧 7. 绩效辅导的现场演练和分析 8. 绩效面谈的误区 9. 改变观念----绩效面谈的目的 10. 绩效面谈的准备 11. 绩效面谈的气氛 12. 在绩效面谈中如何灌输正能量 13. 现场游戏与现场演练
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