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《基于KPI的绩效管理》/《目标管理与绩效考核》 课程大纲（2天12H版） 课程目标： 企业管理的根本就是追求绩效！，“绩效管理”原本为“舶来品”，作为一种有效的企业战略执行的工具在西方特别是美国企业界运用很广泛，也有非常明显的实施效果，自中国改革开放以来，也逐步盛行起目标管理、绩效管理、KPI、BSC等绩效管理方法，很多公司还通过国内外优秀的咨询机构设计绩效管理体系，绩效管理开始深入人心，不过在实施过程中却也暴露出诸多问题，有的企业实施效果并不理想。 这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？ 本课题重点回答下列问题： 1、“绩效管理”有无实施前提？如果有，是哪些？ 2、“绩效管理”与“业绩考核”的关系应该如何认识？ 3、应该如何处理量化与定性指标的关系？ 4、“绩效合同”应该如何签订？绩效考核有哪些有效的方法？ 5、绩效面谈应该如何操作？绩效管理结果应该如何运用？ 培训对象 企业中高层管理人员、部门负责人、团队绩效管理人员、考核人员等 课程受益 重视并做好绩效管理的环境建设； 深切把握“绩效管理”与“绩效考核”的区别与联系； 学习KPI指标的提取方法、常用考核工具； 全面了解绩效管理的理念、流程、工具； 掌握绩效反馈的方法。 课时：2天12H 训练方法：启发式讲授、行动学习、案例分析、角色扮演、教练指导等 授课讲师：张怀 课程大纲: 一、绩效管理的意义 ◆没有考核评价就没有管理 ◆绩效差异：高水平与平均水平之间差别明显 ◆绩效管理的目的经常被误读：管理者与被管理者的对立 ◆目标管理循环：绩效管理的内在逻辑 ◆绩效管理与绩效考核的差别 ◆选择“绩效管理”，摒弃单纯的“绩效考核”！ ◆“绩效管理”对个人的好处，对管理者的好处，对组织的好处 二、绩效目标的确定 ◆目标种类 ◆制订目标应该符合SMART原则 ◆经理在确定目标过程中的作用 ◆目标的来源----依据 ◆问题：如何处理定性目标与定量目标的关系？ ◆目标数量化举例 ◆非量化目标的基本界定 ◆目标分解步骤 ◆案例：如何给销售人员定指标？ ◆案例：如何给研发人员定指标？ ◆案例：如何给行政人员顶指标？ 三、绩效体系的建立 ◆目标管理层次体系 ◆设定目标需要七个步骤 ◆平衡计分卡中不同维度的相互关系 ◆目标认同与员工认同原则 ◆样本：业绩合同的形式 ◆战略执行回顾——回顾会议 四、绩效考核组织与实施 ◆绩效管理的组织与实施 ◆考核权限 ◆考核评价及考核等级的评定 ◆常用考核方法介绍 ◆成对比较法 ◆关键事件法 ◆行为锚定评分法 ◆强制分布法 ◆360°考核 ◆绩效管理中典型主观错误 ◆绩效考评问题处理 五、绩效面谈与反馈 ◆绩效考核面谈的准备工作 ◆绩效面谈的基本要领 ◆面谈的注意事项 ◆建设性反馈金点子：“汉堡”原则与BEST工具 六、考评结果运用 ◆绩效考评结果的用处 ◆业绩改进流程
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