|
《可复制的绩效模式》 课程背景： 企业绩效管理的推进普遍存在两大障碍。一是理念，二是技巧。所谓理念，就是很多公司认为绩效管理就是人力资源部的事情，把绩效管理责任全部推给人力资源部，业务经理并没有真正参与进来，导致小马拉大车；二是技巧。业务经理不清楚绩效考核的规则和标准，不懂得如何做绩效辅导，不知道如何做绩效面谈。绩效管理只停留在绩效考核这一个环节上。甚至考核评分也是跟着感觉走。高层重视、中层应付、员工抱怨。轰轰烈烈的绩效管理最后结果是劳民伤财，效果甚微。本课程重点解决制约企业绩效管理推进的两大瓶颈——理念和技巧。 课程对象：企业高层管理者，人力资源经理； 课程时长：2天（6课时/天） 授课特色： 沙盘+复盘+案例+工具+演练=落地的绩效方案 1、沙盘：全过程盘沙盘模拟。让学员在整个学习过程中体验到绩效管理的各个环节中面临的问题和关键要素。 2、复盘：每个环节都要让学员复盘。目标、结果、问题、方案。让学员自己找到答案。 3、案例：用公司的真实案例进行讨论，启发学员找到找到问题的症结，如何解决问题。 4、工具。对案例提出的问题，老师导入新的工具——张明生老师《可复制的绩效模式》版权课中独特的解决绩效问题的工具，启发学员如何应用工具解决问题。 5、演练。学员练习新的工具使用的步骤和技巧。重点是如何将工具应用到实际工作中，如何解决工作中的实际问题。 6、落地。课程结束后，学员能够收获一套自己的绩效管理问题整体解决方案，熟练地参与到公司的绩效管理中来。 课程大纲： 第一部分 绩效意识——谁是绩效管理的真正责任人 1、沙盘：某公司实施绩效管理的实景体验 2、讨论：绩效管理成功的关键因素是什么？ 3、点评：绩效管理成功的关键要素 l 清晰的目标 l 明确的责任 l 封闭的流程 l 严格的奖惩 4、讨论：业务经理和人力资源经理在绩效管理中的责任是什么 5、落地：我应该如何参与到绩效管理中来 第二部分 目标分解——如何将部门目标分解到岗位 1、案例：目标并不高，为何没完成 2、讨论：为什么销售部的年度目标没有完成？ 3、点评：目标分解方法 l 纵向分解法 l 横向分解法 l 时序分解法 4、练习：用纵向目标分解法将案例中销售部目标进行分解 5、落地：将本部门2018年的绩效目标分解到岗位 第三部分 指标提炼——如何提炼关键岗位的绩效指标 1、案例：导致怠工的绩效考核 2、讨论：为什么绩效考核后员工反而不做事？ 3、工具：《明生指标提炼技术》 l 操作岗位-QQTC法 l 销售岗位-产出倒推法 l 管理岗位-罗列筛选法 l 研发岗位-双核提取法 4、练习：应用产出到推法提炼业务岗位的关键绩效指标 5、落地：应用《绩效指标提炼技术》提炼本部门关键岗位绩效指标 第四部分绩效辅导——如何帮助低绩效员工达成目标 1、案例：员工业绩低，责任在领导 2、讨论：如何帮助员工达成目标？ 3、工具：《明生五问模型》 l 传统绩效辅导的误区 ²以领导为中心 ²以批评为手段 l 明生绩效辅导五问模型 ²相信员工 ²引导提问 ²员工多说 4、练习：《明生五问模型》操作步骤 5、落地：应用《明生五问模型》对未完成绩效的下属进行绩效辅导 第五部分 绩效评估——强制分布与定性考核如何操作 1、案例：主管都评90分，员工照样有意见 2、讨论：不能量化的指标如何考核？ 3、工具：《明生质化技术》 l 强制分布的锚定技术 l 配对比较的量化技术 l 定性指标的质化技术 l 考核结果的平衡技术 4、练习：《明生质化技术》的应用流程 5、落地：应用《明生质化技术》对本部门定性指标进行质化 第六部分 绩效面谈——如何让员工清楚自己的改进目标 1、案例：一场绩效面谈，员工愤然离职 2、讨论：在绩效面谈中，管理者和员工的期望值分别是什么？ 3、工具：《明生五谈模型》 l 绩效面谈中双方心理分析 l 绩效面谈的四大要件 l 主管与员工面谈前的准备工作 l 明生五谈模型 l 四种不同类型员工绩效面谈的技巧 4、演练：应用《明生五谈模型》的流程和技巧 5、落地：绩效考核结束后对本部门员工进行绩效面谈 第七部分 激励机制——如何绩效结果与薪酬关联 1、案例：普调工资，员工离职 2、讨论：为什么增加工资员工却不满意？ 3、工具：《四轮驱动薪酬模型》 l 重新定义薪酬 l 工资的杠杆效应 l 薪酬设计原则 l 岗位价值评估 l 薪酬设计技巧 4、演练：应用《四轮驱动薪酬模型》设计公司的激励导向 5、落地：公司薪酬体系分析以及变革方向 第八部分 落地计划 1、感悟：培训后发生的绩效理念上的改变 2、收获：回去后可以应用的工具和方法 3、行动计划：如何完善本部门的绩效管理
| 
