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建绩效管理体系 让企业经营腾飞 课程大纲（2天） 一、 一、课程背景： 1. 为什么大多数公司的绩效管理流于形式，没有产生实质性的效果？ 2. 为什么很多公司的绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来，而是独立于管理系统之外，导致大家觉得它可有可无？ 3. 为什么很多公司把平衡记分卡、KPI和目标管理混用，导致绩效管理混乱？ 4. 为什么很多管理者把绩效管理等同于设计表格，混淆管理和考核的关系？ 5. 为什么很多公司请了咨询公司做了绩效管理系统，依然无法推行？ 6. 为什么有的管理者依然认为绩效管理是人力资源部的事情，跟我们无关？ 7. 为什么很多企业的绩效管理变成了年底打个分、发奖金的工具？ 二、 二、课程目标及收益： 1. 系统了解绩效管理和经营之间的关系 2. 澄清几个流行的工具BSC、KPI、MBO之间的关系 3. 建立数据收集和审核系统是绩效管理的关键 4. 让学员了解考核的几种常见方法 5. 让学员对KPI的选择和设定、设计的技巧、标准的执行等 6. 让学员了解绩效面谈的重要性和方法 7. 让学员了解Goal Setting的意义 8. 三、授课特点 1. “实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求； 2. 通过大量的企业实际的案例、演练帮助学员真正实现从感性思维向理性思维的转变 3. 2天内完成9大议题，12个案例分析题； 4. 课程不是以知识的讲解为目标，而是通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并有所感悟 四、课程大纲： 一、 绩效和绩效管理的概念—澄清概念，达成共识 1. 绩效的概念：公司、部门、个人 Ø 公司绩效的概念 Ø 部门绩效的概念 Ø 个人绩效 2. 思考：部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗？ 3. 绩效是结果还是过程？ 4. 绩效管理的概念 Ø 绩效管理的核心是实现公司的绩效 Ø 绩效管理和绩效考核的七大区别 Ø 建立绩效管理系统的七个要求 本节输出：绩效和绩效管理的概念 二、 理解战略 建立战略地图 定企业经营目标—顶层设计 触及核心 1. 企业的战略的基本概念 2. 战略地图的基本概念 Ø 战略地图的四个维度 Ø 建立企业的战略地图的四个步骤 Ø 案例：该公司的战略地图是如何建立的？ 3. 从战略地图到年度战略举措到企业的经营目标 Ø 公司的3-5年战略 Ø 审视战略举措 Ø 当年的业务战略 Ø 年度经营目标 4. 用平衡积分卡建立公司的年度经营目标（公司绩效目标） Ø 平衡计分卡四个维度间的联系 Ø 平衡计分卡为什么称之为平衡？ Ø 平衡计分卡的指标是否到最底层？ Ø 平衡计分卡的适用范围 5. 制定企业的经营计划的考虑因素 Ø 企业经营计划的内容 Ø 企业级的KPI的设定方法 Ø 企业的核心KPI和重大事宜 Ø 重大事宜的概念 本节输出：战略地图的制定、用平衡记分卡制定年度计划 三、 从企业经营目标分解到部门绩效和个人绩效—自上而下建立绩效系统 1. 企业目标分解到部门 Ø 权重法：5级分类,3分以上必须放到部门级的KPI Ø 练习：针对该企业的5个核心经营指标，该如何分配到部门级别的KPI？ 2. 目标的概念 Ø 目标管理的概念和原则 Ø 什么是目标的SMART原则 Ø 练习：下列哪些是目标？哪些不是？ Ø 目标的分类：常规目标和项目目标 Ø 目标的三级分类法：门槛指标、理想指标、挑战指标 3. 部门绩效指标设定的方法 Ø 使用平衡积分卡四个维度思考 Ø 8·10个KPI指标 Ø 常规指标 Ø 项目指标 Ø 权重分配 4. 个人绩效的设定方法 Ø 个人绩效既是结果，也是过程 Ø KPI+行为指标 本节输出：从企业目标分解到部门绩效目标、目标的3级分类法、个人绩效目标的方法 四、 和下属一起制定个人的绩效计划—自上而下 逐步实施 1. 绩效计划的概念 Ø 为什么要制定绩效计划？ Ø 绩效计划的制定原则有哪些？ Ø 上级和下级制定绩效计划的3个一致 l 目标值达成一致 l 措施达成一致 l 资源和支持达成一致 2. 绩效计划的8个关键内容 Ø 绩效计划制定的制定流程 本节输出：制定个人绩效计划的方法和注意点、3个一致 五、 绩效执行或辅导—跟进是绩效管理的核心 1. 绩效执行或沟通的重要意义 Ø 绩效执行的本质 Ø 中期回顾的目的、意义和数据收集及计划调整 Ø 数据收集是绩效管理的重要保证 2. 绩效的反馈和跟进 Ø 平时为什么需要绩效反馈？尽快让下属知道他做的怎么样 Ø 正面反馈的4个步骤 Ø 提问：正面反馈对人还是对事？ Ø 负面反馈的5个步骤 Ø 案例演练：李经理在本次反馈中这些反馈有什么问题？ 3. 用GROW模型进行绩效反馈 Ø GROW模型本质上是一种谈话式辅导 Ø GROW模型应用的前提是双方已经建立信任，且员工有潜力 Ø 辅导是激发下属的意识和责任 Ø G：目标 R：现状 O：选择 W：行动计划 Ø 案例：这个HR总监如何用GROW成功帮助团队做好核心岗位的招聘？ 本节输出：正面反馈和负面反馈的步骤、GROW模型 六、 绩效考核—选择合适的考核机制 促进绩效提升 1. 绩效考核的周期 Ø 高层、中层、基层的周期设定原则 2. 绩效考核的考核者 Ø 考核者设定的两种方法 3. 绩效考核的内容 Ø 绩效的定义两方面 Ø 结果的考核和过程的考核 Ø 不同层次人员的考核内容的重点（高层、中层、基层） Ø 案例分享：华为的绩效考核 4. 绩效考核的方法 5. 什么是KPI方法？ Ø KPI的概念 Ø KPI的8个要素 Ø KPI的来源 Ø KPI的权重设计 Ø 如何设置考核的标准 Ø 定量得分法 Ø 定性得分法 Ø 绩效指标设计的原则 6. KPI、PPI、BSC之间的区别和联系 Ø 常见的考核方法的利弊分析 Ø 如何将KPI、PPI、BSC结合 7. 什么是态度和能力的考核？ Ø 态度与能力考核中存在的问题 Ø 态度与能力考核应归结为行为的考核 Ø 关键指标和任务指标（基础指标）之间如何实现平衡？ Ø 非关键指标如何实现管控？ 8. 考核等级制定：强制分类法？ Ø 强制分类法的来由 Ø 强制分类法的应用 Ø 案例：GE的强制分类法 本节输出：KPI的设定方法、强制分类法、KPI、PPI、BSC的应用 七、 绩效面谈和绩效改进—回顾过去 关注未来 1. 年终绩效面谈的重要性 2. 年终绩效的一般程序 3. 上级和下级的准备计划 4. 年终绩效面谈的10大注意点 Ø 案例演练：该绩效面谈为什么不成功？ 八、 公司推行绩效管理的组织诊断—先诊断 再推行 1. 企业在推行绩效管理中的8大误区 2. 组织诊断的一般工具 Ø 韦斯伯德的6个盒子 Ø 6个盒子的定义 Ø 每个盒子对企业的实际意义 3. 麦肯锡的7S模型 Ø 7S模型的定义 4. 企业推行绩效管理的核心注意点 Ø 取势：宣传，理念统一 Ø 明道 ：讲清利益和道理，薪酬系统跟上 Ø 优术：绩效指标和考核合理
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