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《首席人才官——非人力资源管理者的人力资源管理》 赵晓光 老师 任正非说，企业的核心竞争力不是人才，而是人才管理的能力。人才管理的第一责任人是企业CEO，是各级管理者。 “事在人为”，作为部门（团队）的负责人首先应该是自己部门（团队）的首席人才官，其次才是业务管理者。 通过《首席人才官》课程将会使中高层管理者与核心后备全面了解人力资源管理体系并掌握人力资源管理方面的先进理念、思维方式和实用操作技能，提升企业人力资源效能，从而满足企业的飞速发展对人才的需要。同时，充分激发人的内在活力以及价值创造的潜力，实现企业与人才共同发展的目标。 培训收益： 1、树立企业人才经营的理念； 2、清晰定位非人管理者的角色与职责； 3、掌握管理者必备的人才选、用、育、留、汰的专业技能与实用方法。 培训对象： 企业中基层管理者（非人力资源）、后备管理骨干 培训方式： 讲解、研讨、案例、视频、演练 培训时长： 2天（培训时间和内容可根据实际需求做调整） 课程要点： 一、经营思维：企业发展的本质在于经营人才 1. 人力资源管理如何支撑战略实现 2. 人力资源管理的发展历程与趋势 3. 人力资源管理的常见误区 4. 非人资管理者与人资管理者的职责分工 5. 人才管理的核心不是管控而是赋能与激活 二、选人：基于岗位能力要求的人才精准选配 讨论：招聘甄选中常见的问题和挑战 视频：《点球成金》片段 1、人才招聘过程的责任 l 人力资源部门责任 l 非人资管理者责任 2、人才甄选的关键与问题 （1）甄选关键 l “冰山”之下更关键（上辨真假、下挖内在） l 学会“望闻问切” l 不同阶段的人才价值 （2） 常见问题 l 个人好恶 l 俄罗斯套娃现象 l 寻找超人 3、面试的实施流程 （1）面试准备阶段 l 常规准备 a. 面试官安排 b. 求职者材料 c. 面试题准备 l 重要准备 a. 岗位说明书 b. 所需能力 c. 评分标准 研讨练习：哪些属于必备条件（Must）？哪些属于优选条件（Want）？还需要哪些补充条件？ （2）面试现场阶段 a. 对求职者表示欢迎 b. 简单介绍公司和职位情况 c. 了解求职者相关信息 d. 通过提问、聆听来评估求职者的相关核心才能 e. 回答求职者有关问题 f. 结束面试与录用决策 讨论：业务开展急需用人，“能力”与“价值观”哪个更重要？ 4、面试的提问技巧 （1）经典六问法 （2）行为面试工具——STAR a定义：以追问为主的面谈技巧 b要素：S情景、T任务/目标、A行动、R结果 c适用：考察该岗位的核心能力 练习：运用STAR法模拟一次面试 5、透过细节看本质 a. 看仪表 b. 看动作 c. 看表达 三、用人：绩效驱动，有效释放人才能量 1、绩效管理再认知 （1）全面绩效管理模型 （2）绩效管理的主要作用 （3）常用的绩效管理工具 ① 平衡计分卡（BSC） ② 关键成功要素（KSF） ③ 关键绩效指标（KPI） ④ 360度评估 ⑤ 绩效积分制 讨论：OKR能否用于绩效考核？ 2、绩效目标与计划 （1）绩效目标设置 l 绩效目标的来源 l 绩效目标是“胆大包天”还是“步步为营”？ l 部门目标如何向下分解？ l 绩效指标的八大关键点 （2）绩效计划制定 l 共同参与、达成共识 案例：华为绩效管理PBC模式 3、绩效实施与辅导 案例：凭智慧取得成功 （1）绩效目标落地的关键 l 以终为始，目标分解 l 及时反馈，火炉原则 （2）绩效实施辅导的要点 l 发现问题（绩效观察） l 分析问题（绩效诊断） l 解决问题（绩效辅导） 现场练习：应用GROW工具，模拟绩效辅导案例（现场提供案例） 4、绩效考核与反馈 （1）绩效考核评价 l 绩效考核的常见误区及规避方法 l 常用考核评价方法 l 绩效考核流程 l 绩效考核的结果等级及比例分布 （2）绩效反馈面谈 视频：《如此绩效面谈》 l 绩效面谈的七个步骤 l 绩效面谈的实用技巧 l 如何与不同类型的员工做面谈 练习：根据设定的不同场景，进行绩效面谈沟通演练 5、结果应用与改进 课堂讨论：绩效结果可以运用在哪些方面？ l 人才激励双因素理论 l 绩效九格图与人才管理措施 l 新生代员工创新激励方法 l 绩效改进的具体步骤 案例：某电力公司绩效考核结果应用 四、育人：管理者的天职就是辅导下属成长 1、人才培养的最佳时机 2、人才培养的721法则 3、管理者常用培养方式 (1) 经验萃取 (2) 在岗指导 a. 说给他听 b. 做给他看 c. 让他说给你听 d. 让他做给你看 e. 放手让他干 f. 回头看一看 (3) 导师制 (4) 行动学习 (5) 训战结合 案例：华为训战结合人才培养方式 五、留人：多头并举，留人重在留心 讨论：当今时代马斯洛需求层次理论还管用吗？ 1、待遇留人 ① 薪酬的内外部公平 ② 整体薪酬体系构建 2、感情留人 (1) 赞美下属 (2) 关怀和保护下属 案例：顺丰王卫为快递小哥出头 3、发展留人 (1) 多元晋升通道 (2) 横向动态流动 案例：华为有多少个副总裁？ 4、文化留人 (1) 管理者以身作则 (2) 顺畅的沟通渠道 (3) 快乐的工作氛围 六、汰人：辞退员工也可以好聚好散 讨论：辞退员工时常踩的“坑”有哪些？ 1、需马上“请走”的三类问题员工 ① 名不副实者 ② 价值观不符者 ③ 价值贡献低者 2、解聘员工的五个窗口 ① 试用期不合格 ② 严重违纪 ③ 给公司造成重大损失 ④ 考核不胜任，经培训或转岗后仍不胜任 ⑤ 合同到期 3、“请员工走路”七要点 ① 要有完整的工作表现记录，陈述事实明确 ② 要有事先预警与纠正措施 ③ 要快刀斩乱麻，态度委婉但立场坚决 ④ 要维持下属的自尊 ⑤ 要以自动辞职之名，行解雇之实 ⑥ 要符合政府相关法令，防范可能的后遗症 ⑦ 要取得上司的支持，会同HR经理一同作业 案例：阿里管理者开人“心要慈，刀要快” 课程总结与答疑 备注：以上为通用版课程大纲，可根据客户实际需求进行相应调整。
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