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《业培融合-基于业务目标的人才培养》 我们常说“商场如战场”。如果把业务发展比作打仗，那么中基层管理者就是一线带兵冲锋陷阵的指挥官，KPI就是作战目标。 那么，当作战目标下达后，就需要我们的各级指战员能够接得住，做得好，赢得了；就需要基于业务目标的要求对团队成员进行培养赋能，让他们能够快速成长，承担起关键任务，从而在短期内有效提高公司业务水平。 然而在很多企业中，培训虽做了不少，投入大量的时间、人力、物力和财力，但业务部门和员工似乎并不“领情”，更多是碍于情面勉强参训。同时，市面上的热门课程上了一大堆，名师请了一大批，结果对业务的帮助如隔靴搔痒，收效甚微。 人才培养的难题到底该如何破解？ 资深人才培养专家赵晓光老师专注人才培养领域10+年，凭借自身多年的研究和实践，带来一堂基于业务目标的人才培养实战课。通过工作坊，帮助业务管理者及HRBP从业务目标出发，聚焦业务挑战问题，结合本企业实际特点现场输出有效的人才培养策略方案，“带着问题来，拿着办法回”，从而在人才培养和业务需求之间建立有效链接，更好更快赋能人才，更有效达成业务目标！ 课程亮点： 1、方法实战：“授人以鱼不如授人以渔”，多年总结提炼的人才培养实战方法倾囊相授。 2、案例解析：解析知名企业人才培养实战案例，透视个案隐藏的内在规律和逻辑套路。 3、现场演练：倡导知行合一，活学现用，现场输出人才培养策略，快速实现方法内化。 培训方式： 现场讲解、案例分析、团队研讨、现场演练、引导技术 课程时长： 2天（6小时/天） 适合对象： 中基层管理者、HRBP、培训管理者、人力资源管理者 课程要点： 一、当前人才培养面临的问题挑战 案例分析：从某互联网大厂裁撤培训中心说起 现场讨论：业务团队人才培养存在的主要问题 二、绘就三张图，找准培养方向 视频：《点球成金》片段 1. 以GPS为核心的作战地图 ①G—设定目标 l 从战略任务到作战目标 l 目标设定SMART原则 ②P—关键路径 l 工作分析 l 流程整合 l 进度设定 l 成果标准 ③S—解决方案 l 明确战术动作 l 划分职责权限 l 配置资源工具 l 警示风险挑战 实战演练1：学员以部门为单位现场绘制本部门作战地图，并进行展示讨论 2. 基于关键任务的能力地图 ① 梳理任务清单 ② 明确关键任务 ③ 确定能力要项 实战演练2：学员以部门为单位现场绘制本部门关键岗位任务-能力矩阵图，并进行展示讨论 3. 围绕打赢战役的人才地图 ① 人才盘点 ② 供求分析 ③ 策略选择 实战演练3：学员以部门为单位现场进行人才盘点并制定管理策略，进行展示讨论 三、抓牢三要素，规划培养路径 1. 目前的水平？——全景扫描，聚焦问题 ① 开展现状扫描 ② 分析能力差距 ③ 聚焦问题挑战 2. 要实现什么？——以终为始，锁定目标 ① 期望的业务收益 ② 评价的来源依据 ③ 成功的具体标准 实战演练4：学员以小组为单位进行现状扫描，分析差距短板，聚焦问题挑战 3. 需要怎么做？——设计路径，明确策略 ① 规划路径 a. 分析学习要点 b. 划分课程主题 c. 设计课程内容 d. 匹配学习方式 ② 正式学习 ③ 转化应用 ④ 评估结果 案例分享：某知名企业高潜人才培养“飞龙计划” 实战演练5：学员以小组为单位基于团队差距短板，设计培养路径，明确赋能策略 四、运用组合拳，提升培养效能 1. 员工能力提升“铁三角” 2. 运用混合方式促进成长 3. 场景化赋能为业务加油 4. 情境辅导激发员工潜能 案例分享：华为训战结合人才培养项目 五、打好两张牌，激发培训动力 1. 做人才培养也要搞懂人性 2. 培养效果评价的“软”和“硬” 3. 创新人才培养效果评价方式 课程总结、Q&A 培训建议： 1、培训正式开始前2周进行线上调研，了解学员对象对于人才培养课程的需求和希望解决的问题； 2、需提前了解公司战略规划、重点业务目标、工作业务计划、现行的人才培养办法、方案，以及绩效管理相关规定等，作为教学设计的依据； 3、现场建议按同一部门或业务性质接近部门进行学员分组，便于研讨交流和设计方案。每组人数建议5-8人； 4、培训场地建议远离办公场所，避免工作干扰，确保成果输出；同时选择宽敞明亮、便于团队研讨和展示的场地。 5、以终为始，提前布置课程学习任务，要求每个部门现场完成三张地图、输出培养方案，并在培训最后环节分组展示成果，由公司领导进行现场评点，最终根据点评意见形成最终成果。 6、本课程研讨成果也可作为年度培训计划制订的参考依据。
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