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《战略性组织结构与薪酬绩效设计》 主讲：王子安 【课程目的】：传播一种基于战略目标落地的组织结构设计与薪酬绩效管理理念，提升企业管理者组织管控与绩效管理能力，教练式辅导管理干部掌握组织架构设计技巧，参与制定一套切合公司实际的、可操作、能落地的绩效管理体系和薪酬激励机制，并共同推进和执行。 【课程定位】：本课程专门为企业管理者设计，以帮助管理者掌握组织结构设计技巧、建立一套切合实际的绩效管理模式和薪酬激励机制，并辅导落地，实现企业战略目标。 【学员对象】：HR、高、中、基层管理者。 【时长跨度】：3天（6课时/天）。 【讲师专长】：王子安老师毕业于华南理工大学MBA硕士研究生（双证），具有丰富的企业管理实战经验和培训经验，以及企业管理咨询专业功底和丰富的案例分析。他曾担任国企人力资源总监和副总职位，在十五年的企业管理实战经验中，亲身感受到绩效管理帮助企业战略落地、实现企业经营目标以及激发员工动力的重要性，亲身感受并在实践中不断总结出提升企业绩效的实践经验。其后六年他在知名管理咨询公司担任企业咨询高级顾问，专长于企业战略、组织设计、绩效管理、人力资源3P体系、素质模型等多个板块，为国企、央企、中外合资等大型企业提供管理咨询服务，帮助企业实现经营目标和战略落地，提升团队领导能力，激发员工工作动力。 【授课特色】：五星教学法 u 聚焦目标：用案例、视频或管理沙盘游戏设置场景，聚焦目标； u 激活旧知：让学员讨论或扮演角色，启动自己的经验，激活自己的知识； u 论证新知：老师总结归纳学员的观点，提炼出新的观点，工具和方法； u 应用新知：让学员应用新的方法进行演练，老师点评，再演练，再点评，直到完全掌握； u 融会贯通：学员将所学的知识应用到实际工作的案例中，做到灵活运用，举一反三，融会贯通。 【课程收益】： ² 获取一种知识：专业的MBA理论功底+企业管理咨询实战经验。 ² 转变一个理念：绩效管理是企业战略落地的有效工具。 ² 学习四种方法：组织设计、战略解码、绩效管控、薪酬激励。 ² 改变一个行为：目标导向，凡是没有目标的行为，都不是工作。 ² 形成一个习惯：胸怀战略，以客户为中心，以需求为导向。 【核心价值】：3天产出一套战略落地的组织结构设计与薪酬绩效管理模式。 【培训形式】：高、中、基层管理者按业务单元组成培训方阵，根据老师提供的工具和方法，现场进行组织结构设计，并提炼本单位的绩效指标，共同协商考核规则，现场讨论，现场点评，现场梳理公司组织结构、关键业务流程，以及制定一套本公司的绩效管理体系和薪酬激励机制。 【课程大纲】： 第一部分：组织结构设计 1. 案例：合理的就是最好的——A公司的组织结构设计 2. 讨论：两种不同组织结构的区别 3. 点评： ——组织与组织结构 ——组织结构的类型 ——影响组织结构设计的权变因素 ——组织结构设计的思路和基本原则 ——组织结构设计的一般程序和关键点 4. 练习： ——目前本公司组织结构存在的问题 ——本公司未来三年战略规划 ——优化设计本公司组织结构 5. 案例：某服务行业的组织结构设计 6. 落地：基于公司战略目标落地的组织结构设计 第二部分：薪酬机制设计 1. 案例：某汽配公司的薪酬奇怪现象 ——薪资倒挂导致人才流失 ——薪酬激励负作用 2. 讨论： ——薪酬激励的意义与作用 3. 点评： ——企业薪酬管理的重要性 ——薪酬定义与管理内容 ——薪酬的公平原则 ——薪酬管理体系设计的影响因素 ——薪酬管理体系设计的流程 4. 练习： ——组织结构优化下的双通道设计 5. 案例： ——某汽配公司的薪酬机制设计 6. 落地： ——目前本公司薪酬机制存在的问题 ——制定本公司薪酬机制设计方案 第三部分：绩效管理的认知 1. 案例：某知名汽配公司的绩效考核难题 ——公司战略目标/经营目标与绩效考核脱钩 ——基层部门自己一套考核制度与公司无关 ——制造部门不注重考核价值产出却关注上下班等细节问题 ——直线考核：总经理直接评副部长优秀 ——某个领导总是年年优秀，占据部门考核优秀指标 ——考核指标没有正态分布 2. 讨论：为什么绩效管理会流于形式？ ——应该怎么样正确看待绩效管理？ 3. 点评： ——绩效与绩效管理 ——绩效管理的关键环节 ——绩效管理的痛点（考核缺乏公平性，绩效辅导没有到位，薪酬激励、文化导向不清晰） 4. 反思： ——企业缺乏战略将会怎样？ ——企业缺乏绩效管理又将会怎样？ 5. 导入：战略落地的绩效模式 ——基于未来的绩效管理（绩效管理与企业战略） ——关注认可导向的激励体系 ——支撑战略落地的绩效管理产出 第四部分：解码战略变指标 1. 案例：战略就是风筝线 ——企业战略就像风筝线，飞得再高，也要紧握手中的线。 2. 讨论：为什么战略目标总是很难落地？ ——战略解不了码就落不了地，落不了地，愿景就成为空中楼阁。 3. 工具： ——战略解码：平衡计分卡 ——战略落地：战略地图 4. 案例：某公司的战略地图 ——公司如何实现销售额6.1个亿？ ——战略地图现场视频及背景制作 5. 练习：公司年度战略目标/经营目标？ ——应用平衡计分卡解码公司战略 ——落地：绘制本公司战略地图 6. 部门指标分解 ——如何把公司目标分解到部门？ ——纵向、横向、时序分解法 ——导入工具 ——落地：应用工具分解本公司目标 第五部分：指标提炼与质化 1. 案例：某公司销售的绩效考核 ——某公司新产品推出市场，扩大销量以占据市场份额 2. 讨论： ——为什么销售量增加但公司亏损？ 3. 点评：如何有效提炼指标？ ——QQTC法 ——产出倒推法 ——罗列排序法 4. 练习： ——应用成果倒推法提取业务岗位的关键绩效指标 5. 定性指标 ——案例：人力资源总监绩效管理工作如何考核？ ——定性指标衡量标准 ——定性指标质化技术 6. 落地：提炼本公司关键岗位绩效指标 第六部分：绩效辅导与改进 1. 案例：员工小俞在经理绩效面谈之后辞职 ——一次失败的绩效面谈导致员工辞职 2. 思考：什么情况下需要主动辅导员工？ ——能力、业绩、态度、团队协作 ——辅导的目的：修订目标、矫正行为、提供支持 3. 点评：如何进行绩效辅导？ ——辅导的正弦曲线 ——逻辑层次金字塔 ——批评技巧：案例（教育家陶行之批评大男孩） ——表扬技巧：案例（一分钟经理人） ——视频：师长批评李云龙 ——绩效辅导五问模型 4. 练习：应用五问模型辅导业绩差的员工 ——张三上季度业绩完成80万，离既定目标差20万。 ——主管、张三和观察员。 5. 案例：如何让销售维护老客户提升业绩？ ——销售雷洪不想提升老客户业绩 6. 讨论： ——如何让雷洪提升老客户业绩？ 7. 工具：绩效改进步骤 ——明确差距，找出原因 ——选择措施，制定计划 ——优化措施，完善计划 ——学习方法，实施计划 8. 练习：应用工具帮助雷洪进行绩效改进 第七部分：考核责任与激励机制 1. 案例：某公司的绩效考核责任链 ——从上至下的考核责任链 2. 点评： ——考核与责任链接，责任与薪酬挂钩 ——考核的方式与周期 ——考核结果的应用 3. 激励机制 ——激励的动力模型 ——岗位价值平衡体系 ——布朗德-薪酬四叶模型 4. 练习： 以小组为单位讨论，派代表发言 ——假如你是公司总经理，你如何有效激励员工？ 5. 落地：应用工具设计本公司的绩效考核与激励机制。 第八部分：培训成果检验 ——评审通过学员设计的组织结构设计、薪酬和绩效管理方案； ——学员总结，并承诺推广执行。
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