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《绩效引爆—高绩效的七个关键》 【课程背景】 1. 员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班； 2. 拈轻怕重，相互推诿，不愿意接受新工作安排； 3. 没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种理由压低目标值； 4. 庸才沉淀，优才离职，公司人才匮乏，业绩持续低迷； 5. 仅仅个别业务收入盈利，更多业务处于亏损边缘或亏损严重，主官束手无策； 6. 总是抱怨人员不够，抱怨公司薪酬低招不到人，甚至将业绩不好也推脱到人力资源部门招人不力； 7. 花钱的人多，挣钱的人少，私下吃里扒外的更是防不胜防。 【课程收益】 1. 找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性； 2. 了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架； 3. 掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术 4. 学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。 【课程对象】 中层管理人员。 【课程时长】 标准课时：2天，6小时/天。 【课程大纲】 一、 绩效管理的方法和流程 l 绩效如何定义 n 高管眼中的绩效 n 中层眼中的绩效 n 员工眼中的绩效 l 绩效管理的四个核心方法体系 n 目标管理 n 关键绩效指标 n 平衡计分卡 n 目标与关键成果 l 绩效管理的PDCA l 绩效考核的流程九步法 n 制定计划 n 计划面谈 n 进度汇报 n 被考核人自评 n 考核人评价 n 绩效面谈 n 间接考核人审核 n 修订绩效系数 n 计算成绩 l 绩效考核做不好的真原因分析 n 实战：公司诊断 n 绩效考核如此脆弱 二、 绩效引爆的七个关键步骤 l 做好绩效考核的核心三原则 l 绩效引爆的七个关键步骤 n 步骤一：正确战略解码 n 步骤二：精准指标定向 n 步骤三：科学目标定位 n 步骤四：弹性奖励机制 n 步骤五：绩效评价面谈 n 步骤六：员工评价牵引 n 步骤七：干部评议整顿 三、 步骤一：正确战略解码-平衡计分卡 l 战略解码定义 l 公司使命、价值观与愿景 l 公司战略及战略地图 l 战略解码的框架 l 平衡计分卡在战略解码中的应用 l 二级部门战略解码流程 l 实战：二级部门战略解码 四、 步骤二：精准指标定向—关键绩效指标群 l 关键绩效指标群设计方法 n 标杆企业法 n 关键成功因子法 l 二级部门关键绩效指标设计方法 l 三级个人关键绩效指标设计方法 l 关键绩效指标权重分配 五、 步骤三：科学目标定位—三级目标 l 当承诺目标没有挑战 l 目标设计原则 l 让目标更有挑战 n 实战：设计部门有挑战的目标 l 华为制定目标的方法 l 设计关键绩效指标（KPI）评分标准 n 三种实战方法 n 实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准 六、 步骤四：弹性薪酬激励—动力引擎 l 把钱分好了，组织就活了 l 企业薪酬分配的五个层次 l 企业分配的四个核心依据 l 薪酬水平三个策略 l 薪酬水平策略与弹性策略 l 如何给员工定薪 l 如何给老员工加薪 l 华为获取分享制，不能让雷锋吃亏 l 快速提升业绩的四种弹性奖罚机制 l 竞赛制与组织变革 七、 步骤五：绩效评价面谈-目标管理 l 绩效考核的策略 l 制定工作计划 l 巧妙的早餐会和午餐会 l 开好周例会 l 表扬与批评的技巧 l 绩效考核打分的技巧 l 如何进行绩效面谈 n 实战：绩效面谈 l 绩效结果的应用 n 绩效结果的公布 n 末位调整制度 l OKR的应用 l 关注组织绩效 八、 步骤六：员工评价牵引-任职资格 l 用任职资格牵引员工行为 l 任职资格评价与薪酬、福利 l 任职资格体系建设 l 员工任职资格评审 l 部门员工人才盘点 九、 步骤七：干部评议整顿-民主评议 l 干部需要整顿 n 业绩不好，首要责任在干部 n 建立干部“能上能下能调”制度 n 每年调整10%的干部 l 干部述职是干部的“大考” l 干部民主测评 l 建立干部后备队 n 推广师傅带徒弟的制度 注：实际课程会与课程大纲稍有差异。
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