|
组织发展与组织设计及能力建设 【培训对象】业务管理者 【课程模式】课程讲授+情境呈现+案例分析+视频点评+游戏互动 【培训人数】20人至80人 【课程资源】可进行分组的场地、投影仪、音响、移动麦克、白板、白板纸、白板笔。 【培训课时】12课时/2天
| 互动：什么导致一个优秀的企业轰然倒塌？ 1：由外而内定位，由内而外蜕变 2：把人用到什么程度，决定了企业的段位 3：从平衡计分卡逻辑看组织能力与文化 4：企业的终极PK | 通过大量的互动，案例，引导大家思考组织终极成长逻辑，回归本源。 | | 1：企业持续成功的两大因素 Ø 正确的战略 Ø 合适的组织能力 2：组织能力-企业成败的关键 Ø 组织能力建设的目标 Ø 组织能力建设各角色责任 Ø 学习发展负责人典型任务 Ø 赋能型管理者典型任务 3：从组织战略，组织发展，组织设计，到组织能力与组织学习的内在逻辑 4：组织能力建设框架: | | | 1：洞悉业务方向 2：确定人才模型 3：人才现状盘点 4：人才建设规划 5：人才培养项目 6：实时动态的吸引，保留，淘汰与激励辅助体系 | | | 1：梳理战略地图 Ø 公司级财务层面目标——盈利是企业的基本目的—效益 Ø 公司级客户层面目标——前提是为客户创造价值—效果 Ø 公司级流程层面目标——价值创造源自内部流程—效率 Ø 学习与成长层面目标——价值创造源自内部流程—效能 Ø 构建核心竞争力 ü 全员达成共识 ü 领导持续投入 ü HR专业建设 2：洞悉业务短板-组织目标分解矩阵 Ø 部门业务重点，架构调整 Ø 梳理部门职责 Ø 关键人才地图 |
| | 1：定标准：确定人才基因模型 Ø 胜任力模型定义，构建方法及分级 Ø 人才画像定义，构建方法，案例 Ø 任职资格定义，构建方法，案例 Ø 某行业互联网盘点标准及述职案例 2：人才基因模型设计案例及现场实操 | | | 1：人才盘点的概念与分类 Ø 人才培养的目的 Ø 人才盘点的种类 Ø 人才盘点的时机 2：人才盘点的组织策略 Ø 战略——组织——人才的盘点逻辑 Ø 人才盘点是培养人才的成功关键 Ø 人才盘点要解决的关键问题 Ø 盘点范围与关键性岗位选择 人才盘点中的角色与权力分配 3：定目标 Ø 阶段性常规盘点 Ø 项目性盘点 4：定维度 Ø 潜力，能力，绩效，文化，稳定性等 5：定流程 Ø 盘点流程设计 Ø 如何召开启动会 Ø 如何召开校准会 6：定工具 Ø 访谈设计 Ø 360问卷设计 Ø 测评工具甄选 Ø 绩效工具设计 7：盘点结论及落地 Ø 人才九宫格 Ø 关键核心岗位 Ø 影子计划 Ø 培养及晋升计划 Ø 个人IPD发展规划及访谈 8：团队盘点实操工作坊 | 根据盘点流程带领大家一步步实操，该部分采取工作坊的形式展开。 | | 1：领导力梯队建设 2：不同层级领导力模型 3：赋能型管理者领导力模型 4：不同类型和规模企业领导力建设框架 5：案例：企业领导力建设实践分享 6：互动：现场领导力建设方案 | | | 1：案例：华为专业力任务大厦 2：专业力地图建设过程和最佳实践 3：专业力地图建设内容 Ø 专业制度 Ø 专业知识 Ø 专业任务 Ø 情境萃取 Ø 实战案例 4：专业力地图应用和实操 5：数字化学习与专业力地图建设 | | | 1：通用力的概念和范围 互动：通用力建设案例与现场实操 2：提升组织学习敏感度，构建学习型团队 3：引导学习与组织问题的结合: | | | 1：高潜人才培养 Ø 什么是高潜人才？ Ø 高潜人才标准及甄选 Ø 高潜与学习敏感度 Ø 高潜人才培养 ü 导师，教练 ü 挑战任务 ü 跨部门并行 ü 与其他项目并行 2：关键岗位 Ø 关键岗位特征：稀缺性，战略性 Ø 关键岗位预警 Ø 关键岗位培养地图及储备计划 3：如何培养人才梯队？ Ø 专业序列人才梯队培养 ü 学习地图 ü OTC ü 在岗辅导 ü 导师制 Ø 管理序列人才梯队培养 ü 学习项目 ü 导师制 ü 教练制 ü 挂职及兼职 ü 横向轮岗 案例分析：某集团基于战略转变的人才梯队培养方案 案例分析：某企业蓄水池计划 现场演练：设计导师的辅导计划
|
| | 1：激励是对人内心善意得激发和引导 2：洞悉员工需求 3：全面激励模型 4：工作设计-成就感 5：即时激励-尊重与认可 6：建立联系-归属感 |
|
| 
