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激活组织、持续进化 战略人力资源管理与组织建设 蒋丽华老师 【课程背景】 华为任正非说，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。 只有组织起千百人一同奋斗，你站在上面，才摸得到时代的脚。我放弃做专家，而是做组织者。如果不能充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。 字节跳动张一鸣说： “Develop a company as aproduct.”（构建一家公司如同一款产品。） 创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司， 每一位中高管都应该学习战略人力资源管理和组织建设。否则企业即便身处风口，也难以抓住机会乘势而上，甚至会死在上升的路上。 中高管们在做战略人力资源管理和组织建设时，存在以下9个痛点： 1. 人力资源管理和组织建设跟不上业务发展，错失良机：有好赛道、好机会、好战略，因为组织建设跟不上，无法抓住机会，抓住了也抓不牢，起了个大早赶了个晚集； 2. 组织内部壁垒严重：本位主义横行，内耗严重，协同差，无法实现1+1大于2； 3. 过度依赖个人英雄：无法将能力沉淀在组织和流程上； 4. 核心岗位人才储备跟不上业务发展需求：缺乏高效的人才供应链以及内部造血机制： 5. 流程运转不畅，信息共享差：客户响应与决策时间过长，授权不足，组织效率低下； 6. 团队活力不足，创新力不够，核心管理层呈现惰怠现象； 7. 组织内思想不统一：官僚主义、山头主义严重，核心团队凝聚力、战斗力不足； 8. 目标责任不清晰，考核不到位：无法力出一孔，利出一孔； 9. 组织变革遇到障碍：当业务需要组织转型与变革时，遇到利益格局、思维定势、路径依赖的阻碍，推行困难重重； 【课程收益】 1、 掌握商业成功的六大关键要素，学会运用经营盘点工具，盘点经营与业务现状 2、 掌握战略人力资源和组织建设的6大维度，学会运用问题清单对组织做快速扫描 3、 掌握战略到绩效管理穿透的方法，学会锁定关键爆破点，制定关键行动计划 4、 掌握组织结构优化方法，理解管理层次、管理幅度、结构排布、集权与分权对战略实现的有效性 5、 掌握流程优化和人效提升的办法，学会运用标准管理法，推动效率提升和效能提高 6、 学会借助仪表盘、决策委员会等工具和资源，跟进管理组织效能的改善进度，管理团队期望和行动。 【课程对象】 董事长、总经理、业务负责人、中高层管理者、CHO、人力资源总监 【课程时长】2天，6小时/天，可做咨询项目 【课程特色】 1. 不仅是一门培训课程，更是一个持续激活组织，提升组织效能的人力资源管理系统 2. 有针对性，诊断现有组织水平，聚焦关键点设计突围方案，使之有效提升 3. 功能丰富的工具包、学习资料，帮助您在组织中实践所学的内容，刻意训练形成习惯 4. 强大的专家团队，引导深度探讨，方法工具学完马上可落地运用 【课程大纲】 第一单元 决定商业成功的关键因素有哪些？ 1. 南极探险 2. 当前面临的环境与业务的三大挑战 3. 化繁为简，认识商业本质 Ø 商业成功的6大关键要素 Ø 组织驱动商业成功的底层逻辑 4. 组织能力的内核与公式 5. 战略人力资源管理的机制和系统 小组讨论：南极探险的故事带来的启发 第二单元 经营盘点，现有家底是否能支撑我们承接机会与威胁？ 1. 经营点检 2. 用三表盘家底 3. 市场趋势分析 4. 发现我们的生意机会 5. 解剖潜在威胁 案例分析：不要浪费任何一次危机 案例分析：价值百万的经营挂图 第三单元 如何战略澄清解码，形成聚焦OKR与关键爆破方案？ 1. 战略洞察：确立方向 2. 战略解码：聚焦核心差距 3. 锁定关键爆破点 4. 制定突围方案 Ø 关键战役与关键成果 Ø 行动计划分解 Ø 责任分工到位 5. OKR ：聚焦核心战役做战略承接 Ø 公司战略目标 Ø 部门业务目标 Ø 个人工作绩效 案例分析：A公司战略承接关键节点 第四单元 如何做组织诊断，让组织与业务适配发挥最大优势？ 1. 战略澄清 2. 文化匹配 3. 组织结构 4. 流程优化 5. 人才管理 6. 机制适配 案例分析：某控股集团公司组织诊断报告分析 第五单元 如何设计组织结构，通过排兵布阵加速突围？ 1. 业务价值链分析 2. 战略与核心能力分析 3. 组织架构图、部门设置与职责制定 Ø 组织架构样例展示与剖析 Ø 无效的组织架构设计展示与剖析 4. 管理规则匹配：流程设计、权限设计与协同机制 5. 如何进行核心流程规划 6. 组织设计与三大支撑平台规划 Ø 如何进行职族职等体系设计 Ø 岗位设计与编制管理 Ø 如何开展工作分析与职位描述 7. 组织结构优化路径 Ø 组织变革案例研讨和分享 Ø 重点业务差异化组织架构设计 Ø 如何建立母子公司管控体系 案例分析：A公司组织架构的设计 案例分析：A公司组织架构的重塑优化 第六单元 如何有效搭建人才供应链，提高战斗力？ 1. 战略性人才规划 Ø 如何进行人力资源数量规划 Ø 如何进行人力资源质量规划 Ø 如何进行人力资源结构规划 2. 搭建人才供应链 3. 搭建基于价值创造的人才管理地图 Ø 职级职位体系建设 Ø 职业发展通道建设 Ø 搭建人才梯队与学习地图 Ø 关键岗位人才标准建设 4. 以人才盘点为抓手的人才管理体系 5. 建立内部人才造血机制 6. 将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆 7. 干部管理机制 案例分析：华为的人才规划 案例分析：奈飞的人才管理机制 案例分析：字节的人才管理机制 第七单元 如何设计激励机制：激活个体，激活组织，促动战略目标达成 1. 打造价值管理闭环 Ø 价值创造 Ø 价值评价 Ø 价值分配 2. 基于战略和业务的组织绩效与个人绩效 Ø 组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用 Ø 个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升 3. 基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则 Ø 以终为始、导向胜利的薪酬总包设计 Ø 做大蛋糕、先获取后分享的薪酬总包分配 Ø 贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计 Ø 共创、共享、共担的中长期激励设计 Ø 激励人心，非物质激励的灵活应用 Ø 重点人群的考核与激励机制设计 案例解析：新业务孵化机制设计 4. 岗位价值评估与宽带薪酬设计 Ø 薪酬福利体系管理 Ø 如何进行员工薪酬定位 Ø 薪酬的维护和管理 现场讨论：薪酬福利案例研讨和分享 第八单元 文化建设：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息 1. 文化建设与经营业绩的关系 2. 文化如何驱动战略目标实现 Ø 集体潜意识，从业务中长出来的文化体系 Ø 使命：利润之上的追求愿景：因为相信，所以看见 Ø 价值观：意识和行为的指南 3. 企业文化落地的关键路径与关键人群 Ø 内化于心、外化于行、固化于制、融入业务 Ø 一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者 小组研讨：本公司文化管理诊断及改进方向 第九单元 如何用好关键指标，牵引组织效能持续改善 1. 预算目标设定 2. 编制年度预算规划与跟进计划 3. 关键指标矩阵 Ø 人工成本 Ø 人均效能 Ø 元均产出 4. 效能分级管理进度看板 5. 月度组织效能报告 6. 巡检机制运营 7. 经营班子委员会 Ø 核心管理团队的持续进化是组织进化的源动 案例分析：A集团公司组织效能运营管理分析 第十单元 课程总结 1. 课程总结 2. 课后行动计划
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