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《企业人才发展管理》 一、课程背景 企业战略向下，就是“人”的问题。“人”的问题得不到根本性解决，企业是很难实现其下一步业务发展战略目标的。建立人力资源管理“责任主体”，让各级管理者共同承担起人力资源管理责任，成为企业发展面临的重大挑战。 近20年人力资源管理及咨询实践实证出：人力资源管理是企业取得商业成功及可持续发展的关键因素。 人才发展管理的核心本质是什么？如何在理解和掌握人才发展管理本质的基础上，高效应用人力资源管理工具以及创建人力资源管理成功模式、方法推动组织变革，进而推动企业发展？ 用完整的中国企业人力资源管理体系构建案例，解决企业面临的人才发展等困惑问题。 二、课程目标 l 从全新视角解读人才发展管理的逻辑/核心本质、战略职能定位及重要性。 l 人才管理如何推动组织变革？如何提升组织效能？ l 价值观的重塑在人才发展管理中的重要作用及方法。从“软体”到“硬体”，如何解决员工信仰哲学问题——从精神素质层面到建设心灵品质层面，促进身心平衡以及如何将管理哲学物化为制度、体系、方法。企业与员工命运共同体的打造：精神共同体、事业共同体、利益共同体、情感共同体 l 如何进行人才盘点？人才盘点在人才发展管理中的意义、关键点、流程、成果 l 如何战略性做好选人工作？如何掌握招聘选人的标准设计、核心流程与方法？ l 如何用好人，激活人的特质点；如何建立人才发展管理体系——绩效管理与薪酬管理互动体系、职业发展体系等？ l 如何进行人才梯队建设？领导就是教练，员工是学员，“现场培训”，持续提升员工能力。如何建立战略人才发展体系？如何驱动和激励学习者自主学习？（打造互相矫正学习的组织网状结构） 三、课程对象 企业中高级管理人员、关键业务管理者及人力资源管理人 四、课程内容 （一）对人力资源管理的战略思考及人才战略规划 1、人才发展管理的核心本质（国内外成功企业的从软体系到硬机制建立模型） 企业为什么需要人才发展管理？ 传统的人事管理与现代人才发展管理的根本区别是什么？ 人才发展管理的逻辑框架是什么？人力资源管理体系建立的2轮驱动 从“软体”到“硬体”，如何解决员工信仰哲学问题——从精神素质层面到建设心灵品质层面，促进身心平衡以及如何将管理哲学物化为制度、体系、方法。 如何理解打造企业与员工命运共同体：精神共同体、事业共同体、利益共同体、情感共同体？ 2、三个定位定企业“天下”（通过实际案例讲解企业人力资源管理功能怎样运作才会有效；组织效能提升） 如何在企业中进行人力资源管理战略职能定位？ 人力资源部如何在人力资源管理中进行战略职能定位？ 直线经理如何在人力资源管理中进行战略职能定位？ 人力资源经理与非人力资源经理的职责区别 企业在不同发展阶段，人力资源管理体系设计的总体思路是什么？ 3、人才管理推动组织变革（从人才战略规划到人力资源职能规划变革） 人力资源管理顶层设计 人力资源管理规划模型（从人才盘点到人力资源管理规划直至绩效合同的设计落地） 4、新时代下人才发展趋势是什么？哪些是变化的？哪些将不变？ （二）人才发展规划的前提性工作——人才盘点 1、人才盘点的意义是什么？ 5个案例看人才盘点的重要性 2、人才盘点的是什么？（人才盘点的内容及维度） 3、人才盘点模型。如何进行人才盘点？（述能会与述职会的区别是什么？） 案例1：用述能会（BEI访谈）+在线测评+角色扮演方式进行人才盘点 案例2:用人才素质结构等方式进行人才基本结构分析 案例3：某企业的九格方图 4、人才盘点的成果是什么？包括几个部分？ 案例：找出某企业高潜人才 5、针对盘点成果，应采取策略组合及行动方案（继任计划、培养计划、轮岗计划等） 6、跟踪落地（6－12个月行动计划跟踪实施） （三）人才发展管理第一步：选人 1、战略性选人的标准体系建立（引用中国本土企业实际案例）；岗位胜任力模型 2、战略性选人的匹配度分析方法（从人性洞察力及对人的因素的理解角度） 3、基于胜任素质的行为面试 4、面试过程五个阶段的把控 （四）人才发展管理第二步:用人 1、用人的基点：激活人的特质点（用人的根本方法） 2、用人的火候：“水到渠成” 与“拔苗助长” 3、用人的艺术：从历史学用人之道与领导力发展 4、用人的激励机制建立，让人才脱颖而出（引用中国本土企业实际案例） （五）人才发展管理之三:育人（引用中国本土企业人才培养案例） 1、 领导是教练，员工是学员（基于成果导向的教练辅导） 2、 人才培养模型（打造互相矫正学习的组织网状结构） 系统的战略人才培养体系建立（打造企业内部全价值链、全区域、全职能部门的人才培养基地） 行动学习六步骤（三大模块及行动机制建立、自学习平台打造） 系统化培训课程组合设计（国内外优秀企业各层级员工大数据统计课程组合） （六）人才发展管理之四:留人 1、员工离职原因分析 2、留人是最节约成本的 3、留人艺术“六步曲” 4、企业与员工命运共同体的打造：精神共同体、事业共同体、利益共同体、情感共同体 （七）人才发展管理之五：全面绩效管理 1 、绩效管理案例诊断 2、全面绩效管理模型（组织效能提升模型之一） 业绩提升体系（OKR、KPI、BSC创造性在企业中的应用） 业绩评价体系（人与组织2轮驱动评价；职能部门履职度考核） 业绩薪酬体系（与绩效互动的浮动薪酬设计策略） 3、绩效与薪酬互动体系设计最佳实践解码
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