祁生胜《化战略为行动的绩效管理体系设计》

科学而恰当的绩效管理机制是建立在企业战略的基础上，不正确的战略规划和思路以及不恰当的绩效管理会阻碍企业目标实现，严重降低组织绩效使公司制定的战略目标不能落实。

利坤管理专家是积累多年的战略管理和绩效管理实践（曾经先后帮助华宝国际集团（股票：0336）、TCL集团、中国联塑、维达纸业等著名公司建立战略合作伙伴），我们认为很多战略问题本质和根源是高层对战略意图未通过中层管理者得到很好的沟通和传递，甚至公司高层领导对战略的要求与执行战略的中高层管理者未能很好的理解，从而使战略主题失偏导致公司的有限资源未得到充分的发挥和利用，由此给公司带来的人力、财务、原材料、设备等资源的浪费直接影响公司的净利润，或一味追求财务指标从而失去可持续发展的根本。即人才培养和组织文化建设、中高层领导力提升和团队协作（如图：企业战略地图通用版）

  即便是使用了这些战略工具，无论战略地图还是平衡计分卡都是在企业实践过程中，更多被作为工具使用，忘记其管理本质，工具反而成为双刃剑，失去其目标管理和战略管理的本质，组织和员工、管理者进入“一切向指标看齐，为考核而考核、为管理而管理、为战略而战略、重结果，轻过程”的误区。同时企业由于其人力资源基本理念并不深入，尤其是管理者没有意识到战略和人力资源管理的执行主体实际是管理者，绩效考核的主体也是各级直线主管，而非人力资源部，在类似绩效管理这些人力资源管理核心模块的推动中，造成矛盾焦点聚焦人力资源部等误区。

我们认为解决此问题的根本途经是必须重新梳理和拾回战略管理、绩效管理理念和基本概念（绩效管理和绩效考核完全不同）；同时让各级管理者明确其管理责任，理解其管理主体（不仅是绩效管理，更是HR管理的主体）的要求，从思想深处理解平衡计分卡管理不是填考核表、其本质是通过目标管理、计划管理、过程管理、沟通管理、激励管理来达成组织绩效，达成战略，以此提高员工能力、支撑公司战略，同时深刻理解每个管理工具背后的管理含义，尤其对战略解码、战略地图、KPI、BSC、绩效正态分布、管理者述职等能够充分理解，以积极心态使用和提高。
    因此利坤建议此课程培训是从问题入手、案例分析入手，让大家带着身边的误区和问题来思考，尤其是以此延伸到其它公司战略管理、绩效管理也遇到的类似问题（SONY/华为），让学员对战略管理问题和自身意识误区有清晰认识和触动。

此系统的另外一个重点是强化基于战略管理的绩效管理理念（分层次明确战略绩效、组织绩效、个人绩效），理解绩效管理和绩效考核的区别，明确HR部的绩效管理工作定位、各级管理的绩效管理工作定位和相关接口；同时提高管理者的绩效管理体系和管理技能。