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《深化三项制度改革推进“三能”机制与绩效管理体系优化》 暨国有企业合规管理 主讲：祝毅老师 【课程背景】 从上世纪 90 年代起，就开展了以“破三铁”为重点的国有企业劳动、人事、分配制度改革。经过三十多年的不懈努力，国有企业市场机制发生很大变化，特别是进入新时代后，贯彻落实国企改革“1+N”政策文件，努力推动国有企业建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的经营机制，有效激发了国有企业市场活力。但与此同时，我们也要清醒地认识到，与总书记的期望相比，与国企改革三年行动提出的目标相比，与新发展阶段的要求相比，三项制度改革的进展仍有较大差距，仍是严重影响企业活力和效率的重要因素。 2019年10月19日，国资委印发《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》的通知，加强国企内部控制体系建设和监督工作，已经成了国企改革的一个重点。 【课程收益】 Ø 全面了解国企三项制度改革的过程 Ø 掌握三项制度改革的内容 Ø 掌握三项制度改革的精髓、策略以及方法 Ø 掌握国有个绩效管理方法 Ø 建立风险管理的意识/理念，掌握风险评估的基本方法/工具 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程对象】 中高层管理人员 【课程大纲】 第一部分 深化三项制度改革推进“三能”机制 第一单元、三项制度改革的内容与背景 一、解读三项制度改革的重要文件 （中发22号文）《关于深化国有企业改革的指导意见》解读 二、三项制度改革的系列文件 三、三项制度改革的核心是建立“三能”机制 （一）“干部能上能下”（人事制度改革） 1、精简组织机构 2、取消企业行政级别 3、管理人员竞聘上岗 4、加强考核 5、依据考评结果进行奖励或处罚 （二）“员工能进能出”(劳动用工制度改革) 1、规范劳动合同制度 2、优化劳动组织结构 3、推行职工竞争上岗制度 4、加强以岗位管理为核心的内部劳动管理 5、多渠道分流安置富余人员 （三）“薪酬能增能减”(分配制度改革) 1、实行按劳分配为主、效率优先、兼顾公平的多种分配方式。 2、改革企业工资决定机制。 3、完善企业内部分配办法。 4、运用市场手段调节收入分配。 5、调整职工收入分配结构。 6、实行适合企业专业技术人员特点的激励和分配制度。 7、完善对营销人员的分配办法。 第二单元、三项制度改革的现状及问题 一、影响国有企业三项制度改革的三类因素 （一）企业所处行业的竞争程度 （二）企业历史遗留问题情况 （三）国资国企管理体制约束 二、大部分国企已完成了较为深入的三项制度改革 （一）劳动用工已基本实现市场化和规范化 （二）确立了市场化选聘管理人员制度 （三）在工资总额控制内实现了员工收入绩效化 三、受历史遗留问题约束，老国企推进三项制度改革困难较多 （一）企业冗员严重，无法正常退出。 （二）一些企业到目前为止还保持着政企合一的体制 （三）对企业管理人员仍保持着干部管理方式。 四、国企普遍面临“人难出、干部难下、激励难到位”三大困难 （一）国有企业承担着稳定就业的职责，难以实施经济性减员 （二）企业高管的行政委任制和行政身份，使企业干部“能上不能下” （三）企业内部分配约束多，员工激励难以到位 第三单元、三项制度改革的推进策略 一、如何推进国有企业三项制度改革 （一）按照三大原則，将“三定”工作落到实处 （二）解决“三个难题”，成功建立“三能”机制 （三）企业改革统筹规划，各项改革机制和谐统一，形成合力 （四）结合人事制度、薪酬分配制度，建立和完善企业内部机制 二、三项制度改革中应注意的其他问题 （一）加强领导重视并认真组织实施 （二）加大宣传，深化职工思想道德认识 （三）各部门要积极配合，合力支持企业推进内部改革 三、其他说明 （一）三项制度改革要突出价值思维导向 （二）分配制度改革，核心是解决员工收入能增不能减的问题 第四单元、三项制度改革的推进实施案例分享 以某集团关于深入推进三项制度改革的安排为例 第二部分 绩效管理体系优化 一、国有企业绩效管理政策要求 （一）国企的定位及改革方向 （二）国企三项制度改革对绩效管理的要求 （三）国企改革三年行动对绩效管理的要求 （四）常用考核方法 二、企业负责人考核内容及方法 （一）根据企业定位分类考核 （二）结合分工和职责个性化考核 （三）年度与任期考核指标区分 （四）副职负责人考核差异化 （五）企业负责人考核设计模型 （六）企业负责人考核结果确定及应用 三、部门及员工考核内容及方法 （一）部门考核内容及方法 （二）总部部门考核特殊性 （三）营销人员考核内容及方法 （四）研发人员考核内容及方法 （五）技能人员考核内容及方法 （六）职能人员考核内容及方法 （七）部门与员工考核挂钩方法 （八）考核结果的确定方法 （九）考核结果的应用方式 四、综合改革考核评估要求 （一）国企改革三年行动考核指标及标准 （二）国有企业三项制度改革考核指标及标准 （三）“双百行动”考核指标及标准 （四）“科改示范行动”考核指标及标准 第三部分 国有企业合规管理 第一单元、国资委对内控体系建设的指导意见 一、建立健全内控体系，进一步提升管控效能 二、强化内控体系执行，提高重大风险防控能力 三、加强信息化管控，强化内控体系刚性约束 四、加大企业监督评价力度，促进内控体系持续优化 五、加强出资人监督，全面提升内控体系有效性 第二单元、风险的识别与衡量 一、风险是什么? 二、什么是不确定性? 三、系统性风险与非系统性风险 四、企业运营会面临哪些风险？ 五、风险评估矩阵 六、企业经营风险分析与评估 第三单元、企业内部控制系统 一、内部控制的定义 二、COSO框架的具体内容 三、内部控制的基本方式 （一）组织结构控制 （二）授权批准控制 （三）会计记录控制 （四）资产保护控制 （五）职工素质控制 （六）预算控制 （七）内部审计控制 四、内部控制的局限性 五、国有企业内控现状分析 六、如何建立行之有效的内控系统？（内控设计四步法） 案例：某集团内部控制体系建设 第四单元、管理制度控制 一、合规性原则 二、一致性原则 三、统一性原则 四、严谨性原则 五、明确性原则 六、务实性原则 七、如何加强管理制度的执行力度？ 第五单元、 业务流程控制 一、梳理流程，找出风险关键点 二、在关键岗位设置内控关键点 三、定期审计/评价风险管理状况 四、通过后续审计跟踪整改情况持续改进 五、传统采购的三大误区 六、采购的三大原则 七、如何评估供应商？ 八、采购付款流程 九、销售收款流程 第六单元、 财务内部控制 一、对预算的重新定位 二、预算编制四个步骤 三、预算的执行与监控 -差异分析 四、财务内控体系的建立原则 （一）合法性原则 （二）整体性原则 （三）针对性原则 （四）一贯性原则 （五）适应性原则 （六）经济性原则 （七）适用性原则 （八）发展性原则 案例：东阿阿胶集团财务管控咨询案 某集团财务内控体系建设 第七单元、 国企合规与法律风险管理 一、风险识别 二、传统法律风险 三、新兴法律风险 四、内控与反舞弊 五、企业社会责任 六、重点合规风险的触发点 七、反舞弊 （一）舞弊的知识图谱 （二）舞弊的涉罪数据集 （三）舞弊的常见类型 （四）行业性舞弊 （五）贪污认定与贪贿量刑 （六）渎职罪 八、国企合规评价 （一）合规现状 （二）合规短板 （三）境外合规风险 （四）责任立法共识 九、合规的外部压力 十、合规与赢利立场 十一、合规与赢利的方法 十二、企业合规的数字化内控 （一）强化数字化内控 （二）舞弊识别辅助程序原理 （三）舞弊要素精准提取 （四）舞弊精准处理模式 （五）舞弊处理过程协商 （六）舞弊处理规则归集 （七）舞弊类案推送 （八）舞弊关键岗位和人员预防 （九）舞弊案件处理全流程管控 十三、公司纠纷 十四、合同纠纷 十五、金融纠纷
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