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《战略人力资源管理》 主讲：徐莉老师 【课程背景】 企业快速发展，市场瞬息万变，仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业，迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。 成功的企业与失败的企业差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。 只有在公司战略和运营层面上，探讨人力资源管理对企业持续发展的影响，并通过持续的组织变革、核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保基业长青。 【课程收益】 1、通过将企业战略、运营与人力资源管理的结合讲解，让学员深入了解人力资源管理对提高组织绩效的现实意义，理解人力资源从业者向战略人力资源管理转型的必要性； 2、掌握建立战略人力资源管理体系的流程步骤，实操从本企业战略解码到组织与人才梳理&规划的全流程解析； 3、掌握微咨询技术，与业务部门高效沟通，找到人力资源从业者由事务型向“政委型”转型的合适的切入点和转型方法。 【课程时间】 1天（6小时/天） 【课程对象】 HR 【课程方式】 讲解、案例分析与探讨、视频分享、游戏等 【课程大纲】 一、开场破冰：视觉引导卡 选两张图片代表你作为HR目前和期待在公司扮演的角色 二、心的转变：企业为何需要战略人力资源管理？ 1、我现在做的“选用育留”、六大模块与战略人力资源管理有什么关系？ l HR日常工作-- 正确的做事（人社局）- 企业活下去—基业常青 l 战略人力资源管理 -做正确的事（组织部）- 活得好—做大做强 2、为什么我要学习战略人力资源管理？ 1）中国企业正进入新的战略转型与系统变革期 l 中国企业战略转型的八个要点 l 企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求 2）战略人力资源管理“四化”升级，势在必行 l 专业化 l 职业化 l 数字化 l 精益化 3、学了战略人力资源管理，我在企业当中的角色和定位有什么变化？ 1）人力资源管理在组织中的角色演变 l 管控-命令式 l 服务-指导式 l 激活-赋能式 2）数字化时代人力资源管理者的四大角色 l 战略伙伴 l 变革推手 l 效率专家 l 员工加油站 3）IPMA人力资源素质模型 l 案例分析：22项素质匹配四大角色，助力HR转型之路） 三、脑的转变：认识战略人力资源管理 1、中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 l 冗员与人才短缺（人才规划与盘点、竞争淘汰，人才退出机制,工作设计） l 新老创业者的矛盾／ 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系） l 创业激情递减，人均效率下降，执行力不足（领导力培养、激励机制优化） l 人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成 l 绩效管理的困惑（战略目标梳理与厘清、任务与结果、内部客户意识） l 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) l 职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾) l 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足 2、战略人力资源管理体系包含哪些内容？2341模型 1）战略人力资源管理系统构建的“两个基点” - 职位与人 l 案例分析：职位体系与员工能力素质模型 2）战略人力资源管理体系的“三个核心”--价值创造、价值评价、价值分配 3）战略人力资源管理体系的“四大机制” l 牵引机制 l 激励机制 l 约束机制 l 淘汰机制 4）战略人力资源管理体系的“一个最高境界”：文化管理 3、战略人力资源管理体系全貌
4、战略人力资源管理体系如何落地实施？ l 案例：组织与人才规划模型 1）组织战略解码 l 企业组织定位 l 企业的核心职能 l 组织架构与未来部门主要职责设定 l 关键岗位盘点和能力要求 2）人才/ 领导力 l 人员现状盘点 l 关键岗位人员匹配 3）高效执行 / 流程 l 关键流程梳理进展(角色/职责) l 流程改进计划 4）文化 l 公司价值观 l 文化管理 l 行为标准 四、手的转变：战略人力资源管理需要的业务型HR与业务部门的沟通技巧 1、高效业务交流：知道怎么去“聊”？ 1）事前准备 l 数据准备（人事、业绩、薪酬、业务、人效） l 问题准备（异常、规划、对标） l 心态准备 2）高效交流：聊、看、听、做 3）高效互动：多记录、勤整理、快反馈 2、保证有效产出：知道“聊”完后要干些啥？ 1) 走访报告 2) 核心人员关注及管理 3) 效率及效果检视 五、课程总结 1. 影响HR在组织中发挥价值的主要原因是“人”的特殊性 2. 人恰恰是战略解码和落地执行的关键要素 3. 比完成业务目标更重要的是建立组织能力，建立战略人力资源管理体系，让人才源源不断的长出来，摆脱组织对“能人”的依赖。
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