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绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营 主讲：张杰 【课程背景】 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业绩效体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。 【课程对象】人力资源、企业中高层 【课程时间】2-3天 【课程课纲】 引子：推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题 Ø 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ Ø 短期考核还是长期考核？ Ø 短期利益还是长期利益？ Ø 关键业绩还是非关键业绩？ Ø 绩效管理如何与战略接口？ Ø KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响 Ø 传统文化对绩效管理的影响 Ø 为什么不愿意实现大大超额目标 Ø 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 第一部分 绩效制度设计 一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去 二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法 3、关键事件法 4、360°评估 5、强制分布法 Ø 要不要排名？ Ø 绩效排名设几档才合理 Ø 绩效排名每个档次设计什么比例才合理 Ø 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计 Ø 部门人数很少怎么排名？ Ø 主管是否要和员工一起排名？ Ø 按照编制排名还是按照实际人数排名？ Ø 经理给员工轮流坐庄怎么办？ Ø 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？ Ø 排名的程序 6、kpi与okr 7、几种方法之间的关系 三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？ 四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进 第二部分 如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同 一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 Ø 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题； Ø 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 Ø 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 Ø 选择kpi的维度 Ø 有效性 Ø 操作成本 Ø 区分度 二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡 2、企业操作平衡计分卡的误区 3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式 三．如何分解KPI 1、指标分解所需要解决的问题 Ø 团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想 Ø 按照驱动因素分解指标 Ø 按照责任人分解指标 3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法 Ø 按照指标的结构分解法 Ø OAM分解法 Ø 贡献路径图法 Ø 流程关键控制点法 Ø 四种方法的优缺点 Ø 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法 5、分解KPI指标的注意问题： Ø 权利对指标分解的影响 Ø 组织结构的影响 Ø 职责划分对指标分解的影响 Ø 硬件条件与软件条件对指标分解的影响 四．指标词典的编制 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题 Ø 收入类指标需要注意的问题 Ø 成本指标考核需要注意的问题 Ø 费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？ 五、任务指标如何定义 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点 2、什么是任务指标 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式 8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？ 六．目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦 2、没有历史数据怎么办？ 3、原点法定目标？还是突破发定目标？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响 8、淡季旺季，对目标设定的影响 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理 七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别 Ø 比率法 Ø 层差法 Ø 说明法 2、计分规则设计要素 Ø 要不要封顶 Ø 难度不同怎么区分 Ø 要不要倒扣分 Ø 不同计分规则设计的要素 八．权重的设计 1、什么是指标的组合方式 2、组合方式的种类 3、设置权重的步骤与注意问题 第三部分 推行绩效管理的问题与对策 一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题 Ø 目标指标设定的技巧 Ø 绩效沟通的技巧 Ø 绩效辅导的技巧 二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择 三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题
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