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《绩效管理实务与技巧》 ——绩效赋能、目标实现 崔庆法 【课程背景】 高水平的绩效管理不仅能支撑战略目标的实现， 同时还能优化组织能力，帮助企业发展走向更高阶段、穿越经济周期、持续成功经营。因此，管理大师德鲁克曾说，所谓企业管理最终就是绩效管理；可见绩效管理是企业管理的重中之重。 面对当前形势，企业更需要进一步认识与把握绩效管理的本质，提升理念认知，优化方法工具，增强实操技能，构建管理抓手，设计适用体系，发挥重要作用；一方面帮助企业在剧烈竞争的实现战略目标，获取竞争胜利；另一方面通过绩效管理提升人效、优化组织能力，确保持续成功。 本课程立足于绩效管理面临的各种问题和挑战，提升理念认知，正确把握绩效管理本质；从绩效管理的流程和逻辑出发，围绕指标与目标设定、绩效跟踪与辅导、考评设计、绩效反馈与面谈，绩效分数结果处理，绩效激励的设计等具体管理实务，结合知名企业案例，帮助企业管理者深入、全面提升绩效管理的认知、方法工具和实操技能，助力企业实现目标并优化组织能力。
【课程收益】 Ø 提升绩效管理认知 Ø 优化绩效管理体系 Ø 学会搭建绩效管理体系的方法与技巧 Ø 掌握目标分解方法与技巧 Ø 掌握指标设定、选取与目标设定 Ø 掌握不同部门（序列）人员绩效考评要点 Ø 学会设计与优化绩效考评表 Ø 学会绩效辅导及绩效反馈面谈的方法与技巧 Ø 掌握绩效考评分数处理方法与技巧 Ø 掌握非物质激励设计与技巧 Ø 学会绩效物质激励设计与技巧
【课程特色】核心知识点讲解、问题互动、典型案例分析、视频解析、实操练习、现场研讨工具表单应用、现场模拟等 【课程对象】 中高层管理者、各部门负责人、管理干部及HR人员。 【课程时间】2天（6小时／天）（可工作坊） 【课程大纲】 一、如何升级绩效管理的认识？
1、绩效管理面临的挑战引导故事：拉面馆老板的困惑 Ø 实施绩效的疑惑 Ø 绩效考核流于形式 Ø 员工对绩效考核抵触 Ø 绩效考核难以推行 Ø 负责绩效的HR压力巨大 Ø 绩效考核对实际工作帮助不大 Ø 绩效考核的误区重重，很容易步入陷阱与泥潭 Ø 没有形成良好的绩效文化 案例解析：某企业的绩效考核结果分析（企业考核差别不大，国企案例；） 现场研讨：学员企业在绩效管理中遇到的困惑点
2、绩效管理的本质探讨引导故事：英国政府的囚徒运输 Ø 企业角度看绩效管理 Ø 团队角度看绩效管理 Ø 个人角度看绩效管理 Ø 绩效管理的根本前提 Ø 绩效管理的根本目的 Ø 绩效管理的核心价值 Ø 绩效管理背后经营哲学与原则 Ø 绩效是一个系统工程 现场研讨：学员如何看待绩效管理 案例解析：某企业销售奖金的“出尔反尔”的政策 3、从绩效考核到绩效改进Ø 绩效考核 Ø 绩效管理 Ø 绩效改进 案例解析：绩效主义害了索尼吗？ 4、绩效工具及思想演进Ø 计件制 Ø ROI Ø MBO（目标管理） Ø KPI（KRA、KBI） Ø BSC Ø OKR Ø SMART Ø QQTC 现场研讨：绩效管理与绩效工具 二、如何构建与优化绩效管理体系？
1、绩效管理流程与循环Ø 绩效计划 Ø 绩效跟踪与辅导 Ø 绩效面谈 Ø 绩效激励 Ø 绩效管理工作的职责划分 现场研讨：学员企业目前的绩效流程分配 2、从战略目标到绩效实现Ø 从愿景使命到战略目标 Ø 从战略目标到年度（阶段）目标 Ø 从年度目标到部门（季度）目标 Ø 从部门目标到岗位（个人）目标及行为 Ø 目标实现跟踪及反馈 案例解析：某行业头部企业战略目标制定过程 案例解析：某行业头部企业从战略目标到年度目标制定过程 3、绩效管理体系搭建与优化Ø 绩效体系搭建的“三阶九步” Ø 系统建立 Ø 实施执行 Ø 优化改进 案例解析：某行业头部企业绩效体系搭建过程 三、如何设定绩效指标与标准？
1、指标设置中的问题与误区Ø 分不清指标与目标 Ø 拍脑袋 Ø 缺沟通 Ø 过分民主 Ø 标准模糊 Ø 脱离实际，形同虚设 2、指标类型、标准及适用场景Ø 分清目标与指标 Ø 定量指标与定性指标 Ø 过程指标与结果指标 Ø 态度指标与行为指标 Ø 能力指标 Ø 底线指标 案例解析：某企业的指标类型设计 3、目标值确定的八种方法Ø 愿景使命法 Ø 历史趋势法 Ø 行业平均参照法 Ø 竞争对手、行业标杆法 Ø 对标（优秀）企业法 Ø 策略分析法 Ø 资源变化法 Ø 竞标决定法 案例解析：某企业的目标设定过程及方法 现场练习：学员企业的目标设定 4、目标分解与指标设定Ø 定量目标分解 Ø 鱼骨图 Ø 价值树 Ø 指标的六大来源 Ø PAST法 Ø FAST法 案例解析：某企业的目标分解过程 5、不同部门（序列）人员考评重点Ø 高层管理人员 Ø 集团管理人员 Ø 业务公司部门管理类人员 Ø 技术类人员 Ø 职能服务类人员 Ø 销售类人员 Ø 生产类人员 案例解析：某企业高层管理人员绩效考核评价 案例解析：某企业集团管理人员绩效考核评价 案例解析：某企业技术类人员绩效考核评价 案例解析：某企业职能类人员绩效考核评价 6、设定考评周期与考评关系Ø 设置考评周期的三大原则（业务类型，业务流程，自然时间） Ø 年度、季度及月度的层级及场景适用性 Ø 特殊绩效考评周期的设计 Ø 设计考评关系的原则 Ø 设计考评关系的要点 Ø 三种主要考评关系 案例解析：某企业的考评关系设计 现场研讨：如何设计考评周期 7、设计与优化考评表Ø 指标选取原则 Ø 指标权重设计 Ø 数据来源 Ø 高层管理人员绩效考评表 Ø 部门管理人员绩效考评表 Ø 重点岗位人员绩效考评表 Ø 不同部门（序列）人员绩效考评表设计要点 案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表 案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表 案例解析：某企业高层管理人员绩效考评表 现场练习：如何选择指标 8、优化考评公正、公平性的要点Ø 各部门间工作难易（挑战）程度 Ø 考评人（部门负责人）标准把握不同、宽严不一 Ø 地区间市场、经济因素等因素差别 Ø 各部门过往表现及未来工作挑战 Ø 同岗位新人、老人差别 四、如何进行绩效跟踪与辅导？
1、全过程绩效辅导Ø 绩效好不好，关键在辅导 Ø 计划、执行、考评及反馈等过程中的辅导要点 Ø 绩效辅导的基本原则 Ø 绩效面谈表 案例解析：某企业绩效面谈表 现场练习：优化设计学员企业绩效面谈表 2、绩效反馈原则Ø 坚持目标导向原则 Ø 坚持“事实求是”原则 Ø 坚持具体全面原则 Ø 坚持成长进取原则 Ø 坚持注重互动原则 Ø 坚持正面导向原则 案例解析：某企业一次“双输”的绩效反馈面谈 3、绩效计划及执行过程中的辅导技巧Ø GROW模型应用 Ø 基本环境分析 Ø 现状目标共识 Ø 明确目标期望 Ø 选择最佳时间 Ø 营造宽松环境 Ø 关注员工感受 Ø 倾听员工意见 现场练习：GROW模型应用 4、绩效考评及反馈过程中的辅导技巧Ø 汉堡包原则 Ø BEST反馈原则 Ø 信任关系建立 Ø 良好氛围开场 Ø 介绍绩效流程 Ø 告知考核结果 Ø 倾听下属心声 Ø 讨论改进方法 Ø 面谈内容回顾 Ø 面谈记录整理 案例解析：某企业管理干部的绩效反馈 现场练习：汉堡包原则应用 现场练习：BEST反馈原则应用 5、因人而异的绩效面谈方法Ø “老油条” Ø “刺儿头” Ø “老白兔” Ø “新白兔” Ø “野狗型” Ø “辩论能手” Ø “皇亲国戚” 现场研讨：如何设计与“特殊性”员工绩效面谈 五、如何进行结果处理及设置激励？
1、考评误差及问题Ø 难以量化的主观评价 Ø 首因效应 Ø 近因效应 Ø 刻板效应 Ø 晕轮误差 Ø 内部协作考评方式 Ø 部门间如何平衡 案例解析：某企业内部协作考评方式 2、考评结果的处理方式Ø 自然排名 Ø 强制分布 Ø 系数分段转化 Ø 自然系数 Ø 两端强制 Ø 一端强制 Ø 特殊处理 案例解析：某企业的特殊处理方式 3、考评结果的九大应用Ø 各类评优先进 Ø 制订绩效改进计划 Ø 制订有针对性的培训计划 Ø 薪酬调整 Ø 奖金分配 Ø 职位调整 Ø 职业生涯规划 Ø 人力资源规划（及人才盘点） Ø 组织能力优化（末位淘汰、减员优化、提升人效） 案例解析：某行业头部企业绩效考评结果应用 现场研讨：学员企业的绩效应用可以有哪些方面？ 六、如何设计绩效考评激励？
1、激励的基本逻辑Ø 激励的四大原理 Ø 激励的三大类型 Ø 常见激励方式 2、非物质激励设计Ø 非物质激励操作要则 Ø 即时激励的原则 Ø 即时激励七大方式 Ø 非物质激励四大基本方式 案例解析：某行业头部企业的非物质激励设计 现场研讨：学员企业适用的非物质方式有哪些？ 3、绩效奖金设计——绩效工资模式Ø 不同职位层级绩效工资占比设计 Ø 不同职位层级绩效工资发放标准 Ø 不同职位层级绩效工资发放周期 Ø 特殊岗位、特殊工种绩效工资设计 案例解析：某行业头部企业特殊工种设计 现场研讨：学员企业的绩效激励模式 4、绩效奖金设计——绩效加薪模式Ø 什么是绩效加薪 Ø 不同职位层级加薪幅度 Ø 不同职位类别加薪幅度 Ø 特殊岗位、特殊人才绩效加薪设计 案例解析：某企业的绩效加薪模式 5、绩效奖金设计——绩效奖金模式Ø 绩效奖金的来源 Ø 年度绩效奖金 Ø 季度绩效奖金 案例分析：某企业绩效奖金形成及来源方式 6、绩效奖金设计——对赌奖金模式Ø 关键部门对赌设计 Ø 关键岗位对赌设计 Ø 关键人员对赌设计 Ø 特殊性外部资源人员对赌设计 案例解析：某行业头部企业的关键人员对赌设计 七、课程总结与回顾Q&A提问与互动
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