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非人力资源管理者人力资源能力培育 （知识产权课程，请勿抄袭） 【课程介绍】 企业高管以及企业各单元的一把手需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，一把手如何“管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。 因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。 本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。 【课程收益】 1. 理解战略与组织能力关系 2. 掌握本部门岗位的基本要素，尤其几个关键要素 3. 掌握业务部门与人力资源部门的分工 4. 掌握企业内部选拔人才和外部招聘的方法 5. 理解培养人的过程，掌握培养人的几种关键能力 6. 掌握业绩管理的流程及业绩辅导和业绩改进的工具 7. 理解薪酬管理的内容及薪酬管理的方法 【教学方式】理论讲解固本溯源；案例的分析让帮你理解如何做；具体的方法和工具帮您找到落地的途径；练习题可以使你掌握方法；情景模拟使你会操作。 【课程特色】 1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。 2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。 3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端 4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。 【适合学员】各级管理者 【授课时长】3天 【课程大纲】《非人力资源经理的人力资源管理能力培育》 PART 01 战略与组织能力 一、人力资源管理≠人力资源部管理 二、战略思维 企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值 三、企业人力资源体系建设 1、HR管理天图：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分 2、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 PART 02认清本系统的岗位是做好管理工作的基础 一、岗位管理的构成 1、组织结构 2、岗位 二、岗位在能力 1、岗位的三大能力：文化能力、专业能力、潜能 2、不同岗位对能力的要求有所不同 练习：你对本部门岗位认知多少？你对自己的岗位人之多少？ PART 03 搭建你的核心团队——选对人 一、选拔比培养更重要 二、分析你的需要的人才画像 1、人才画像内容：基础素质、软能力、硬能力 2、人才画像模型及案例 3、人才画像与部门所处阶段的关系 案例：标杆企业人才画像 练习：请寻找你的人才画像 三、内部选择优秀人才 （一）内部人才的选拔方法 1、你的优秀人才在哪里？ 2、通过业绩——能力模型来寻找人才（九宫格选拔人才模型） 案例：选拔人才的九宫格模型 练习：通过业绩——能力模型（九宫格）寻找我要点人才在哪里？ 四、外部选拔人才 （一）选拔核心人才 1、面试流程 核心人才面试的三个关键：动机、流程、期望 （二）识人工具——BBSI 1、结构化面试 2、结构化面试题目 练习：设计结构化面试题目 3、结构化面试流程及技巧 （三）招聘后跟踪核心人才软着路 1、个人需要做什么 2、公司需要做什么 PART 04 做好团队业绩管理 一、解读：绩效管理的误区：绩效管理与绩效考核 二、方法论：获取绩效指标 绩效考核指标分配 案例1：XX企业的50%：50% 案例2：XX企业的考核案例 1、获取绩效指标的：标杆基准法、KSF法、平衡记分卡、战略解码、OKR 2、经营性指标获取方法——基于部门目标成功关键因素设计法（Keysuccess factors） 第一步：确定公司级目标 第二步：讨论找出关键成功要素KSF 第三步：KSF要素解析到KPI维度 第四步：选取关键指标KPI维度 步骤五：把KPI的维度进一步细化为KPI指标 步骤六：KPI与部门关联度评价，形成部门级KPI 步骤七：给每一个KPI赋予权重、目标值、计算方法和数据来源 教练+辅导+练习 3、文化指标的获取及考核方法 案例：阿里的文化考核 4、管理指标的获取与考核 三、行动方案转化为执行计划 1、编写执行计划的八个步骤 2、编写计划的DIPS工具 案例+练习 四、执行到位是关键 1、计划能够得到有效实施的关键 2、执行跟进体系化 （1）几个有效沟通方法： 方法1：平衡反馈 方法2：黄金三讲 方法3：黄金三讲 （2）执行跟进体系化 3情景辅导 （1）员工辅导场景化 （2）员工辅导八大方法 4、复盘 案例解析： （1）复盘的内容 （2）复盘成果 复盘表案例+练习 （3）固化成果 五、绩效反馈与沟通实践 1、面谈前：做好准备，三好一改进，案例准备 2、绩效反馈阶段（BIA、BID） 3、沟通绩效评价结果及相应的商讨（GROW） 4、执行改进方案并跟进改进（改进及督促执行） 案例： 练习1：GROW（时间允许） 六、绩效结果的应用 1、物质激励 绩效、奖金、工资级别调整、股权、福利…… 2、非物质激励 晋级与发展、荣誉与榜样…… 3、绩效结果的组织应用 PART 05培养及发展人才 一、人才发展周期，以及各阶段的核心任务 1、心灵扳机（起点） 2、人才发展的心态 3、人才发展的阶梯 4、个人发展计划 5、人才发展的S曲线 6、人才发展的终点 二、职业发展通道 1、职业发展的路径 2、管理者成长的途径 3、技术人员成长的途径 三、人才培养发展的实施步骤 1、人才发展的11个步骤认知 2、人才发展过程中管理者应该承担的责任 核心之一：培养员工技能 核心之二：帮助改善员工业绩 四、管理者发展人才的关键技能之一——提升自己的培训能力 1、培训能力的思维度体现（心态、细微、基础素养和技能） 2、要清晰员工需要的业务课程系统是什么样的 3、设计培训课程 4、会讲课 5、会抓住时机进员工进行辅导 五、管理者发展人才的关键技能之二——帮助员工提升业绩 业绩辅导与改进 六、管理者发展人才技关键能之三——授权 1、工作的分类，认清哪些工作可以授权 2、授权的方法和流程 3、授权后紧随检查 1）引导员工学会汇报工作 先听结论，原因分析要听逻辑性，要有重点，要有建议 2）其他检查方法 4、通过授权如何评估员工 PART 06 薪酬管理应知应会 一、薪酬管理的基本任务 1、基于企业价值链的薪酬的的理解 2、企业薪酬激励该激励的人 二、薪酬发展变迁 薪酬工资——薪酬——全面薪酬——全面报酬 三、薪酬设计的步骤 四、岗位价值评估 1、岗位价值评估的方法：定性方法和定量方法 案例：要素计点法进行岗位价值评估 五、薪酬调查 1、薪酬调查的程序及方法 案例： 六、薪酬设计 1、薪酬结构及总额设计原则 2、基本薪酬的设计 七、薪酬管理制度执行需要注意的问题 小结
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