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企业人力资源系统的构建及管理者人力资源能力培育 （知识产权课程，请勿抄袭） 【课程介绍】企业中高管以及企业“一把手”需要考虑的几个问题：定战略、搭班子、带队伍。其中两项和人力资源管理相关。人力资源战略是企业战略中的长期战略，如何构建人力资源管理体系，如何保证企业人力资源系统与战略配套，企业中高管如何“管人”人才能够更好地完成组织绩效都是要解决的问题。 因此，两个课题摆在面前：一是如何构建人力资源管理系统；而是如何帮助企业各级管理者建设人力资源管理思维都是重要的事情。 本课程将从如何通过人力资源管理来塑造组织的核心竞争力入手，来帮助各位直线经理人学会人力资源管理的各项技能，并通过案例分析、练习和模拟演练等环节，让您掌握本角色应该掌握的人力资源能力。 【课程收益】 1. 企业战略到组织能力再到HR管理 2. 掌握企业HR的角色定位 3. 掌握岗位与人的匹配关系 4. 掌握有效的面试方法 5. 理解企业的人力资源职业生涯管理及全生命周期的职业生涯管理 6. 理解薪酬管理的基本内容，理解薪酬结构 7. 掌握绩效管理各环节中该做什么 8. 掌握本部门KPI获取的工具 9. 理解绩效沟通的方法和工具 10. 掌握培训能力的要求，掌握制定本公司的培训计划及培训的组织实施 11. 理解人事管理的风险防范。 【教学方式】理论的梳理帮助建立基本的思维逻辑，案例的分析让帮你理解如何做，练习题可以使你掌握方法，情景模拟使你会操作。 【课程特色】 1、高战位：从核心竞争力、组织可持续发展入手。 2、低入手：从流程、方法和工具开始，从每一句话该怎么说开始教会您。 3、系统性：系统看待本部门的人力资源问题，避免点状思维带来的弊端 4、案例：把复杂的道理通过简单的逻辑和案例进行呈现。 5、拿来即用：所有的方法都是讲师在实践中获取及验证，可以拿来即用。 【适合学员】企业管理者，HR管理者 【授课时长】1天 【课程大纲】《企业人力资源系统的构建及管理者人力资源能力培育》 PART 1 企业战略到组织能力如何再到HR管理 一、什么是战略思维 1、企业战略需要考虑的问题：核心竞争力与可持续发展 2、企业战略思维的两个出发点：客户价值、员工价值 二、企业可持续发展与组织能力 1、企业的三层业务链：核心业务、发展业务、种子业务 案例：阿里的业务链 2、企业业务链的特性：断裂是一个必然规律 3、企业业务链的两块踏板：显性踏板、隐性踏板 4、隐性踏板：企业的组织建设——内部的组织建设生态 案例 三、企业人力资源体系建设 1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分 2、人力资源管理要成为“业务伙伴” 3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才 5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑 PART 2 角色定位（HR、中高管和员工的定位） 一、企业人力资源管理的角色定位 二、企业各级管理者在企业人力资源管理中的定位 三、管理者应该掌握的八大管理技能 案例解析 PART 3 企业人力资源管理系统构建的两个基本点：职位与人 一、认知岗位 1、岗位序列 2、岗位等级 3、编写岗位职责与工作关系 二、岗位的三大能力 1、通用能力（文化能力） 2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验） 3、岗位胜任能力（软能力素质模型） 案例 PART 4 招聘面试能力的提升 一、招错人的成本 二、招聘的流程及分工协作 1、招聘的流程和分工 2、外部招聘人才需要考虑的12项要素 三、面试官的素养 1、面试官的八大素养是什么，你具备几条？ 如何通过形象、行为、眼神等观察，来获取应聘者的心理特征 2、结构化面试——行为面试法-BBSI 什么是行为面试法，行为面试法的结构 应对行为面试法中四大模糊问题 如何设计行为面试法的问题 案例：行为面试法的八大问题 行为面试法的流程以及每个流程中如何做 2、招聘的误区，以及集中应聘者斟酌录用 3、面试意见该如何填写 4、入职培训及试用期应注意事项 PART 5 职业生涯管理——人才的内生机制建设我们该做什么 1、人才内部和外部获取比例关系 2、人才内生——我部门核心人才的摇篮 职业通道建设 如何推动我部门员工的职业发展 全生命周期的人才关注才能获得部门的核心人才 案例解析 PART 6 “薪酬管理”应知应会 一、薪酬管理认知 1、组织薪酬要推动“奉献者”不吃亏文化 2、全面薪酬管理是什么 3、薪酬与哪经营的部分挂钩 二、岗位价值评估 如何配合组织做好岗位价值评估 案例解析 三、精益化人力资源成本管理理念 1、OD组织发展，优化岗位设置 2、优化薪酬设计，高工资低成本 3、通过薪酬优化人才结构 PART 7 绩效管理 一、如何理解绩效管理 1、绩效管理与传统的绩效考核有什么不同 2、绩效管理模型的3、4、5 3、绩效管理中人力资源部门和业务部门的责任承担 4、不同的绩效管理阶段作为业务负责人该做什么 二、如何获取绩效指标 1、过程管理指标与结果性指标的区别 2、KPI的SMART原则 3、如何获取KPI指标 三、标杆基准法获取KPI的步骤 四、KSF法获取绩效指标 1、什么使组织战略，案例说明 2、KSF法获取KPI的步骤 确定组织战略 确定KSF 确定KPI 设计KPI关联度 整合形成绩效指标库 案例解析及引导 模拟练习：设计本组织的绩效指标库 五、绩效指标的权重设计 六、绩效结果的应用 1、如何把绩效应用于部门员工 2、如何把绩效应用于我的部门 七、绩效沟通 1、作为部门负责人，绩效的三个阶段我该如何与我的员工沟通（计划、辅导和反馈阶段） 2、如何进行绩效计划阶段的沟通 3、如何进行绩效反馈阶段的沟通 PART 8 以职业生涯为基础的培训系统 1、如何理解组织培训 2、组织培训中公司、员工、人力部门和业务部门如何分工 3、作为部门负责人，我如何发现本部门的培训需求 4、培训我的员工，我该具备什么素质 思维能力 课程开发能力 语言能力 课堂控制能力 工具使用能力 案例解析 PART 9 劳动风险管理（避免劳动风险的常识） 一、劳动合同的订立与解除 1、劳动合同的签订风险 2、劳动合同的解除风险 3、保密协议与竞业禁止 4、事实劳动关系风险防范 二、规章制度风险防范 1、流程风险防范 2、内容风险防范 三、入职管理风险防范 四、试用不当风险防范 五、培训协议风险防范 六、劳动报酬支付风险防范 七、医疗期、工伤与三期女工管理 八、多元化用工的风险防范 案例解析 小结
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