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如何成为优秀的班组长 【课程背景】
“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……” 对多个企业实地调研发现：员工跳槽或辞职，70％的根源在于是对班组长不满意。 技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。 现场是生产型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，基层管理在企业中将扮演愈加重要的角色!制造干部承担着基层管理和生产过程控制的重任，需要有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其他部门共同处理现场的各种问题。
而基层管理人员常常面临：工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、一天的精心研修，与您共享基层管理的奥秘！ 【课程大纲】 第一章：班组长的角色认知 1、班组长的地位、作用和管理 2、组长基本素质要求及岗位操作规范 3、班组管理的职责 4、班组长的多角色转换 5、四种新型的工作关系 6、企业对干部的两大类回报 7、非经济回报对未来的帮助 8、现场管理的特点和重要性， 9、现场管理五要素和班组管理中的PDCA循环 10、班组长必备的管理能力 第二章：日常管理要点（班组长一日管理时间分配） 1、班组长一日工作全貌 （时间表） 2、工作交接 3、早会：生产、人员、活动安排及联络 ①高效率早会；②早会的目的和意义；③早会的三种队列形式；④早会的内容；⑤早会的时间与地点选择；⑥轮流主持与日常工作安排；⑦早会的工作气氛营造；⑧早会的礼仪教育与班组风气的养成；⑨早会与企业文化； 4、生产计划确认（型号、数量、材料、条 件、品质首检等） 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握及对应 7、信息交流、工作联络与工作协调 8、当日工作总结 第三章：有效的班组沟通 1、有效沟通对班组管理的重要性 2、沟通的环节和要素 3、沟通的基本手段 4、班组管理中的三种基本沟通模型 5、积极的沟通心态和信任关系建立 6、积极聆听积极反馈 7、善用身体语言 8、求同存异，善于取舍——沟通异议处理； 9、分阶段沟通要点 10、有效沟通的策略 第四章：班组基础工作内容及方法 1、标准化与作业指导书 2、如何编写《作业指导书》？ 3、班组经济核算和成本管理，《班组记工本》与管理的公平； 4、关注细节与连问5个为什么？ 5、确认、报告、联络、商谈； 6、《生产日报》； 7、坚持写工作日记 8、班组的设备和工具管理 第五章：实施精益生产 1、价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍） 2、如何做生产流程分析？ 3、生产流程分析与改进（流程再造） ① 生产流程设计 ② 生产流程分析方法 ③ 生产流程分类 ④ 流程时间分析（时间流） 4、如何设计生产节拍？ 平衡生产节拍的作用和价值？（游戏和案例） 5、如何建立拉动式生产计划体系 6、快速换模 7、自働化与防错技术在生产中的应用 第六章利特尔法则 利特尔法则是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式，这一法则为精益生产的改善方向指明了道路。 利特尔法则的英文原称是：Little’s Law 利特尔法则的内容：Lead Time = 存货数量×生产节拍 所谓存货，是指生产系统内的原材料。在制品；存货数量即时原材料、在制品的数量。 所谓生产节拍，是生产能力的一种表达方式，含义是每生产一个产品所需要的时间。 1、什么是提前期（Lead Time） 2、制造Lead Time、验收Lead Time、采购Lead Time的意义 3、Lead Time表达的方式 4、如何有效地利用利特尔法则缩短生产周期？ 5、影响生产周期的因素 6、一个流 7、快速大幅压缩生产周期的方法 第七章：寻找浪费，发现问题；认识我们身边的7种浪费。 认识我们身边存在的大量浪费 精益产/丰田方式对浪费的认识： 改善现场的计划管理从寻找七大浪费开始： ① 等待的浪费 ② 搬运的浪费 ③ 不良品的浪费 ④ 动作的浪费 ⑤ 加工的浪费 ⑥ 库存的浪费 ⑦ 过量生产的浪费 1、进行价值流分析 价值流分析案例：某企业优化后的生产计划流程 《21世纪生产计划流程》 价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍） 2、如何做生产流程分析？ 3、如何做工序间的工程分析？工程分析的作用。 动作研究与时间测试案例 4、物流路线图的作用 （如何进行物流路线图的分析？）案例介绍 有效进行厂内物流优化的方法和步骤（物流优化案例） 5、生产流程分析与改进（流程再造） 流程的不合理是企业最隐蔽的敌人。 ⑤ 生产流程设计 ⑥ 生产流程分析方法 ⑦ 生产流程分类 ⑧ 流程时间分析（时间流） 认识生产节拍和平衡节拍的重要性。班组生产线的平衡要点。 第八章：5S管理与目视化看板管理 5S的起源和发展 5S的意义和作用 5S和目视管理、看板管理之间的关系 为什么很多企业搞5S会失败？ 5S和ISO9001的关系？ 认识5S的初级阶段、中级阶段和高级阶段 如何有效推行5S？ 如何把5S深入持久下去的？ 1）目视化与看板管理的重要作用： 1、 目视化与看板管理的起源 2、 目视化与看板管理在现场管理中的地位 3、 目视化与看板管理在企业中的应用 2）目视化管理的基础知识 1、何谓目视化管理 2、目视化管理的分类 3、目视化管理的实际作用 4、目视化管理的基本要素 5、目视化管理的几个水准； 3）目视化管理的应用
1、应用要点及案例演示：库房、零配件、工具、夹具、资料、文件目视管理 2、在作业管理中的应用要点及案例演示: 作业要求、作业标准、操作流程目视化管理 3、在设备管理中的应用要点及案例演示：设备操作、点检、保养、维修目视管理 4、在品质管理中的应用要点及案例演示：品质要求、异常控制、防呆措施目视管理 5、在安全管理中的应用要点及案例演示：安全隐患、安全指示、安全防护目视管理 4）如何推进目视化管理 1、目视化管理的实施要点 2、目视化管理的推行步骤 3、目视化管理实用工具 4、目视化管理的评价与持续方法 5）看板管理 1、看板管理的定义 2、看板管理的分类 a．生产指令看板及案例 b．管理项目（P、Q、C、D、S）看板及案例 c．改善看板及案例 d．企业文化看板及案例 e．其他 3、如何发挥看板管理的作用 a.传递信息及指令方面 b.管理透明化方面 c.提升士气、激活员工方面 d．其他方面 4、看板的制作要点 5、看板的未来发展趋势 我的看板（动手制作） 1、动手制作自己的看板 第九章：全面质量管理（TQM）与QCC 1、全面质量管理与ISO9001等体系 2、质量意识和团队质量工作法 3、QCC简介 ① QCC起源与发展 ② QCC的分类 ③ QCC活动的原则和程序 4、 QCC常用的工具 简单的图表 QC7手法 QC新7法 5、QCC推进步骤 ① 前言 ② 组建小组 ③ 选定课题 ④ 现状分析 ⑤ 目标建立 ⑥ 分析原因 ⑦ 制定措施计划 ⑧ 组织实施 ⑨ 检查效果 ⑩ 标准化 ⑾ 遗留问题今及后打算 ⑿ 总结成果资料 6、QCC成果总结与发表 7、质量管理体系在班组的管理内容？ 第十章：建立高效的TPM团队（问题解决团队） 1、TPM的8大支柱与4个阶段2、高效生产团队的特征 3.、高效团队管理者的角色 4.、高效团队建设模型 5、团队的发展阶段与建立步骤 6、如何留住团队中的人才 第十一章：部下教导与有效激励
1、管理者的产品是员工的行为 2、四种新型的上下级关系 3、育人之心 4、如何管理“80后”员工？ 5、部下培养的途径和业绩辅导的步骤 6、纠正不良行为的步骤 7、巩固业绩的步骤 8、业绩面谈的基本要点 9、管理的同步工程 10、求变三步曲与激励的重要性
11、激励的几个基本原则 12、正激励与负激励
13、抓住激励的恰当时机 14、有效的激励方式与激励配方 第十二章：班组人际关系处理
1、正确看待班组人际关系 2、新时期人际环境的特点 3、处理班组人际关系的法则 4、诚意+适当的斗争 5、处理人际关系的几个基本准则 6、走出恶性竞争的误区和良性竞争的积极意义 7、人际冲突中的全局观和前瞻性思维 8、四种主管风格及其性格活用 9、人际冲突的几种处理方法 10、拥抱敌人的成长策略 11、处理班组人际难题的几种策略 第十三章：班组管理技术
1、班组目标管理 2、产量与生产效率管理 3、品质业绩管理 4、个人业绩管理 5、班组工作周报 6、业绩评比与绩效考核 7、全员改善提案 8、如何培养多能工？ 9、团队工作技巧 第十四章：转换心态和观念 1、如何对待上级的批评？ 2、批评下级的技巧 3、同级之间的沟通 4、如何管理非正式组织 5、如何赢得员工的尊敬？ 6、正确对待吃苦与吃亏。 7、迈向成功的阶梯。
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