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主题：《精益物流及供应链管理》 主讲：李文发 一、课程背景和目标: 随着经济的发展，越来越多的商超连锁门店企业的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对连锁门店的物流及供应链管理水平提出了非常之高的要求，再加上国外大型连锁门店专买店进入中国的消费市场，大型连锁超市门店企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，供应链管理、物流管理及库存管理水平将成为他们的竞争焦点，库存总量控制的实时性、有效性将是连锁企业经营“以最低成本、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到公司能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量。 本课程的从连锁门店新时代物流供应链的要求入手，指出连锁超市店物流、供应链、库存管理存在的问题，进行原因进行分析，提出了当代如何对物流、供应链、库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，利益的最大化，使得连锁企业能够很好的满足顾客的需求。 二、培训对象： 产品管理人员、营业部管理人员及其他相关人员等 三、培训时间： 2天 四、课程提纲： 第01部分、商超门店物流、供应链管理的现状及问题分析 (一)企业物流供应链管理的现状 （二）库存管理存在问题 1、供应商供求矛盾突出 2、配送效率低下 3、消费者服务度低与生产商资源高占用共存 （三）物流、供应链及库存管理问题原因分析 1、供应商管理方面的原因 （1）供销双方缺少合作共赢的理念 （2）与供应商信息沟通不畅 2、库存管理方面的原因 （1）配送中心管理落后 （2）零售端缺少信息共享机制 3、消费者需求难以预测 第02部分、新时代连锁商超门店为什么要实施战略一体化供应链管理 （一）商超业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求 4、供应链管理的模式与实施原则 5、供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立 6、降低运营成本的模式——业务外包的战略选择
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链管理中的常见问题与风险规避 9、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议 （二）沙盘演练——现场分组讨论并解决：面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？ 1、如何以客户为关注焦点？ 2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？ 3、如何应用信息技术（信息软件平如），实现管理目标（如ID、UPC、POS及EDI、ERP、MRP等）？ 4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？ 5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？ 6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？
（三）应用案例分析： 1、世界500强连锁商超WAL-MART供应链一体化的基本模式的优势分析 2、中粮集团如何规避物流与供应链转型中的风险 3、调查数据分析:中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？ 第03部分、供应链环境下商超门店如何做好销售需求的预测与运营计划 （一）传统运营计划的特点和局限性 1、传统的企业运营计划系统模式 2、传统的企业运营计划的局限性 （二）连锁商超业如何做好需求预测管理 1、销售预测运转机制、组织、及流程管理 2、销售预测的制定方法与工具 （1）专家意见法（情景分析法、德尔菲法） （2）市场测试法 （3）定量分析法——时间序列分析、直观法、移动平均法、移动加权平均法、指数平滑法 （4）因果关系分析——一元线性回归法、多元线性回归法 3、如何管理预测信息 4、如何做物料计划的制定 5、如何应对计划变更带来的损失 6、如何制作各种计划管理报表及监控报告 （三）商超如何实现供产销一体化管理体系 1、SCM的实施条件和背景 2、SCM环境下的运营计划新特点 3、供应链企业运营计划工作需要考虑的问题 4、实施同步化供应链企业计划（SCC） 5、如何进行有效的预测保证预测的准确性 6、供应链下的集成运营计划与控制模型 （1）如何实现SCM中的供应商、分销商信息交换 （2）供应链管理环境下运营管理组织模式 （3）SCM环境下的运营控制新特点 7、供应链系统下生产运营部门的职能定位与要求 （四）企业要用到的系统工具 1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS 2、需求的预测/协同规划和连续补货：CPFR
3、快速响应的方法与工具：QR 4、有效客户反应工具：ECR （五）应用案例研究部分 1、现场测试：考考你的分析能力 2、公司计划运营瓶颈问题解读与分析 3、现场模拟：如果你是该公司运营计划负责人你如何与其他部门有效沟通达到计划目的？ 4、华润集团如何做好运营规划实战案例分析 （1）中长期计划的制定和执行 （2）需求与供应的平衡 （3）订单履行策略的实施 （4）库存与服务水平的调整 第04部分、供应链环境下商超对战略供应商的管理规划与运营策略 （一）供应商开发准备工作 1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类 2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置 2、供应商开发管理有什么好的方法和工具 3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求 4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别 5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里 6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享 （二）如何进行供应商的开发 1、开发供应商有哪些途径 2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性 3、如何对供应商进行分析 4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？ （三）培养优秀而忠诚的战略供应商 1、如何看待我们的供应商？ 2、如何选择合适的供应商 3、对待供应商有什么策略 4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？ 5、如何对供应商进行定期评估 6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？ 7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？ 8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？ 9、如何对供应商进行激励？ 10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？ 11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的 （四）如何同供应商间建立合作伙伴关系 1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念 2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟 3、供应商关系分析——供应链五角分析模型 4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略 5、供应商管理的基本目标 6、整合供应商的十大策略 7、如何整合供应商，降低供应链成本 第05部分、连锁商超如何做数据分析,确定需求量,降低部品库存 (一)商品部供应物品需要量的确定 1、供应物品需要量 2、相关需求和独立需求 3、需求的不同模型 4、需求量与时间之间的关系 5、供应物品需要量的确定方法 （1）直接计算法 （2）间接计算法 （3）预测分析法 （二）商品部门如何做需求的预测 （三）商品部如何做供应计划 1、供应计划的概念与供应计划的分类 2、供应计划与其他计划的关系 3、供应计划的指标体系 （1）计划期物品需要量 （2）计划期末物品储备量 （3）计划期初物品库存量 （4）计划期物品采购总量 4、供应计划中各指标之间的关系 （1）如何计算期初库存 （2）如何计算计划期采购总量 5、如何运用ERP系统中的供应计划 6、案例分析——供应计划的制定 第06部分、新时代商超物流运营管理与信息化技术管理 一、新时代物流硬件技术及管理 （一）集装化（Containerization）技术及设备管理 1、集装化及其类型 2、集装箱的优越性 3、集装单元化的基本原则 （二）运输管理 1、几种运输的方式的优缺点 2、运输的基本原则 3、合理运输的要素和措施 4、考核物流运输质量主要指标 （三）仓库管理技术与库存控制 1、仓储作用 2、仓储技术 3、确定货位的原则 4、仓库存货量的确定 5、仓库货物存放的基本方法 6、仓储库存控制——经济订购批量法 7、仓储设备管理 （1）货架 （2）自动化立体仓库 （3）计量设备 （5）仓库养护设备 （6）仓储安全设备 8、仓储合理化 9、考核仓库的质量指标 （四）装卸搬运技术和设备 1、装卸搬运分类 2、装卸与搬运技术 3、装卸搬运合理化 4、常用装卸搬运设备介绍 （五）包装技术与管理 1、包装的功能 2、包装的分类 3、包装容器 4、常用包装技术 5、包装机械 （六）物流加工技术与管理 1、物流加工的作用 2、物流加工与一般生产的区别 3、物流加工的形式 （七）配送技术和管理 1、配送方式 2、配送中心 3、配货作业方法 （1）播种方式 （2）摘果方式 4、配装方法的计算 二、物流信息化数据化的支撑与管理 1、货架/拣选/分拣系统/ERP/自动识别/通信呈现技术——通过EDI系统共享相关信息 2、物流管理信息系统----WMS—实时在线中心（核心系统） 3、条形码技术----条码与扫描仪BC/POS 4、电子标签辅助拣选系统 5、RF/RFID技术—无线射频/射频标签 6、车辆调度(跟踪)系统GPRS 7、配送系统DMS 8、财务会计系统SMS 9、合成语音系统—更多地解放出双手劳动 10、OMS订单管理系统 11、TMS运输管理系统 三、物流信息化数据化的平台的建立——模式与工具 1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ） 2、物流管理信息系统分类 3、物流环节管理信息系统 4、供应链物流管理信息系统 5、公共物流信息平台 四、现场演练——如果公司没有新时代仓库设备，我们怎么把工作做好 第07部分、物流库存的分析及如何降低库存提高周转率，降低物流成本 一、降低成本及库存控制的关键问题 1、何时补充库存(订货点问题) 2、应该补充多少库存（订货量问题） 3、应维持多少库存量（库存基准问题） 4、改善前置期控制状况——改变MTS（ Make ToStock）为拉动生产Make ToOrder(订货频率问题) 二、供给和需求变量分析 1、产生库存的主要源头在哪里 2、案例分析：如何应对需求频繁变化 3、案例分析：如何控制供应链下游库存水平 4、供应商经常延迟交货，我怎么做JIT供料” 5、供应商管理的方法与技巧 三、库存成本分析 1、缺货产生的最大成本是什么 2、不要过于依赖VMI 3、企业库存量的控制 （1）安全库存的实用计算方法 （2）安全库存的细分与计算技巧 （3）案例：供应链的库存风险防范与库存分配方法 四、什么时间订货与订多少货、补货的问题 1、订货点的计算 2、案例分享：看扳订货与定时订货 3、不要再盲目考核“周转率”了 4、什么时候补货、补多少 5、理解前置时间的问题——订货周期 6、如何解决呆滞品的问题 五、精益仓库物流新技术 1、高效仓库管理评价 （1）A、B、C分类法的区别与应用 （2）仓库出入系统管理及注意要点 （3）库存帐务处理系统 六、库存成本分析(对企业整体管理而言) 1、购人成本(Purchase cost)分析—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等. 2、订购、配货等准备成本分析（Order\setup cost） 3、存成本（Holding cost）分析--存货持有成本 （1）资本成本(机会成本) （2）储藏空间成本 （3）库存服务成本 （4）存货风险成本(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料) 4、缺货成本(Out of stock cost) 七、企业库存成本分析要解决的问题 八、现场演练——如何计算库存量 第08部分、如何实现仓储、配送物流一体化管理 一、仓储与物料配送一体化管理 1、仓储与物料管理一体化的要点 2、仓储与物料一体化管理意义 3、物料配送流 二、高效物料仓储配送要解决的问题 1、如何打破部门界限，实现物料一体化 2、如何进行仓储与配送岗位责职定位 3、如何处理好物流部门的关系 4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题 5、同步化物料配送 6、JIT物料的处理问题 三、拣货作业管理 1、三种方法介绍 四、物料配送的具体运作 1、计划配送运作 2、看板配送运作 3、电子标签看板配送运作 4、条形码拉动物料配送运作 五、成品配送流程 1、订单处理 2、分拣与备货作业 3、装车作业 六、与第三方物流配送的合作模式介绍 第09部分、如何提高物料供应链管理效率之绩效管理 一、物料管理系统 1、物料管理精髓就是实现3个不 2、物流管理的职能就是追求5个R 3、物流管理三大系统結构 4、物流控制的运作程序图 二、仓储与物流团队建设面临的问题 1、仓储与物流人员的困惑 2、提高仓储与物流团队素质的四个关键 三、物流绩效管理的管理 1、绩效测评体系设计
2、KPI体系设计
3、绩效评价特点及原则
4、建立绩效评价指标体系的方法
5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题
6、绩效改进策略
7、绩效改进的方法
8、绩效改进系列工具 四、企业物流与供应链KPI分析 1、合同及时齐套发货率 2、物流成本下降率 3、合同平均运作周期（天） 4、低周转及呆滞物料比例 5、缺货率 6、无误交货率 7、交货及时率 8、物流效用增长率 五、案例分析——对仓储物流过程的绩效评审要点 第10部分、新时代商超企业物流管理成功案例分析及综合成果呈现 一、综合案例分析与研究 1、案例：WAL-MART公司物流管理的优势和风险分析； 2、案例：京东公司快速高效的物流中心降低成本 3、案例：物流公司的物流运输和库存的最佳实践 4、案例：当当公司如何与第三方物流合作模式加快配送效率，降低成本的 二、综合成果呈现 1、分组设计公司立体化物流管理体系 2、如何实现物流三大目标——你的对策是什么？方法和工具有哪些？ 3、企业物流供应链成本的核算有哪些方法？企业降低物流供应链成本的基本思路是什么？物流供应链成本控制的基本策略有哪些？提高产品配送效率的方法有哪些？
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