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《精益撬动利润》 ——精益智造 降本增效 一、课程背景 中国供给侧改革、新旧动能转换——企业如何应对？ 中美贸易摩擦，产品出口受影响——企业如何应对？ 企业竞争白热化，红利越来越薄——企业如何应对？ 必须向“精益”求“经”——实现精益智造、降本增效 因为： 宏观经济是我们必须接受的，精益智造才是我们有所作为的。 市场环境是我们必须面对的，降本增效才是我们应该做到的。 二、目前企业管理培训的困惑： | 困惑点 | | | | | 按照制造企业管理者“能力模型”，借鉴世界优秀企业精益管理先进经验，结合中国企业实际情况设计成科学、系统、实战的培训体系。 | | | 把管理理论变成“简单模型”，把管理方法变成“实用工具”， 把管理工具变成“实战表格”，把管理知识变成“顺口溜”。 | | | 老师在企业一线工作了15年，咨询服务10多年，结合20多年的管理经验，借鉴成功企业基层管理的实践经验，总结提炼整理一整套科学、简单、实用的管理工具。 | | | 老师把做咨询项目过程中成功的“落地措施”提炼成“实战办法”，把培训内容按照PDCA形成“闭环模式” 。 |
三、课程设计原理： 四、课程设计模型： 五、效果保证措施： 六、精益实施效果 七、课程收益 ü 跟火箭发射过程学习精益管理模式，掌握精益化管理的精髓； ü 了解企业管理动力距原理及企业管理的五大目标和五大运营力，全面提高企业利润； ü 消除企业常存在的七大浪费，降低成本、增加价值； ü 从卫星入轨过程学习事务管理，做好过程管理、异常管控； ü 制定三级目标，做好工作计划，有效利用时间，提高工作效率； ü 掌握丰田工作方法，做好过程及异常管控，确保万无一失； ü 从火箭发射过程学习过程管理，打造高效执行力，掌握高效执行的四步十二化法； ü 学会沟通的基本要求和技巧，做到360°高效沟通； ü 完善基层管理工作标准、夯实班组管理基础，做好“三基”管理； ü 系统提升事务管理能力，提高班组整体执行力； ü 学会异常管控，掌握发现问题、分析问题的方法和工具，提高解决问题的能力； ü 跟部队学习管理“问题员工”的管理方法及不同类型员工的激励和管理技巧； ü 让管理者具备现场改善意识，掌握改善工具和方法，实现降本增质； ü 学习5S的推行要领，掌握5S的推行工具及技巧； ü 了解员工性格和需求，做到知人善用、有效激励，提高员工活力挖掘其潜力； ü 如何打造动车型班组，班组建设的基本方法和步骤，如何做好绩效考核； ü 学习设备管理四部曲，提高设备运转率从而提升现有作业产能与产品质量； ü 从火箭发射过程看安全管理，掌握提升安全意识的六大方法及反习惯性违章的七大措施，创建安全型班组。 ü 从火箭发射失利，明白质量管理的重要性，学习质量管理的方法、技巧和工具 八、培训对象：制造业生产总监、生产部经理、车间主任、具有培养潜力的储备干部。 九、课程内容（每个模块5天共计10天 企业可以根据自身情况实际选择适合内容，可以在每个内容前面划√，也可以在备注后面做说明） | 模块一：精益生产 ——提质增量 降本增效 | 目前现状：随着供给侧改革和新旧动能转换，企业竞争越来越激烈，利润越来越薄，很多企业推行了精益生产效果不是很明显，浪费随处可见，没有形成精益文化；企业为了做好现场管理都在推行5S，但往往一阵风很难持续坚持；员工安全意识差、事故时长发生基层管理者对安全管理没有系统的管理方法；设备决定生产的效率，但全员生产保全没有实现；客户对产品要求越来越高，产品质量却不稳定… 课程收益：1.让管理者明白精益生产精髓，培养精益管理思维，学会价值流VSM和IE分析，掌握精益生产工具和方法，消除现场八大浪费，实现降本增效；2. 让管理者具备现场改善意识，系统掌握的QC七大手法、6西格玛 DMAIC和IE改善方法，实现提质增量、降本增效；能够分析作业动作，制定标准作业;3.掌握现场管理5S的精髓和持续保持方法；4.系统学习安全管理的精髓和方法，掌握提高安全意识的方法实现安全管理目标零事故；5.掌握设备管理的精髓和方法，做好自我保全和专业保全,落实好全员生产保全（TPM）；6.掌握质量管理的精髓和方法，落实好全面质量管理（TQM）。 | | | | | | | 一、实施精益管理 实现转型升级 o 企业之痛——供给侧改革、新旧动能转换对企业的影响 o 历史车轮——日本丰田如何应对第二次经济危机的 o 经验借鉴——精益生产的起源、发展历程和特点 o 突围之道——从传统制造到精益生产 o 生存之道——新时代制造型企业六大竞争优势 o 发展之道——新时代制造型企业可持续发展三大策略 o “精益”求“经”——精益撬动利润模型（企业管理十大要素分析） o 决定企业利润的五大要素：质量、成本、交期、效率、安全 o 实现企业利润的五大要素：人的士气、设备的稳定、制度的科学、…… o 长撬动利润的支点是什么：转变管理思维 创建精益企业 o 撬动利润的杠杆是什么：运用精益工具 撬动企业利润 o 创建精益企业——精益屋模型（企业精益体系建设） o 精益管理实施的七大大效果（七零目标） o 精益管理实施的过程方法（管理者的两大职能） o 塑造精益文化——孕育“三方”“四精”文化，培养员工工匠精神 | | | | | 二、担当企业使命 消除七大浪费 o 企业使命——担当社会使命 提高企业利润 提升员工价值 o 经营理念——精益生产五大原则 o 降本增效——增加价值 消除浪费 o 增加价值——提高顾客满意度五要素 o 认识浪费——浪费等于在烧钱 o 识别浪费——要先具有问题意识（浪费的七大“最”状） o 消除浪费——七大浪费产生的原因、特点、对策 o 工具方法——消除浪费四步法 o 持续改善——消除浪费的黄金法则 o 学以致用——识别与消除浪费表（如何持续开展消除浪费活动） | | | | | 三、精益无处不在 改善永无止境 o 管理职能——维持和改善 o 持续改善——日本企业的成功之道 o 改善永无止境——事事有改善的余地 人人有改善的能力 o 改善实例——小改善 大效益（改善从小事做起） o 改善方法——改善构思十二种方法 o 改善方法——PQCDSM检查表改善法 o 改善方法——ECRS分析改善法 o 改善方法——改善的十大原则 o 改善方法——“三现主义”实施改善 o 改善方法——现场改善的13个基本要点 o 改善工具——如何推行六源查找与改善 o 改善工具——如何推行提案改善活动 | | | | | 四、IE改善七大手法 节能降耗降本增效 o 工业工程——工业工程IE的起源与发展 o IE改善——工业工程IE的目的与与作用 o 防呆法——如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现 o 防呆法——防呆法的十大原理（方法） o 动作改善法——改善人体动作的方式，减少疲劳使工作更为舒适、更有效率 o 动作改善法——动作改善法的22个经济原则 （案例） o 双手操作法——研究人体双手在工作时的过程，可以发掘出可以改善的地方 o 双手操作法——双手操作法的12个经济原则 （案例） o 五五质问法——借着质问的技巧来发掘出改善的构想 o 人机法——研究探讨操作人员与机器工作的过程，可以掘出可以改善的地方 o 流程法——研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点的流动关系，可以发掘出 可以改善的地方 o 抽查法——借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象 o 改善方法——产生创意的思考十大法则 o 改善方法——工业工程IE改善案例分析 | | | | | 五、精益生产两大支柱——准时化生产（JIT）和自働化 o 时代呼唤——精益生产与工匠精神 o 丰田生产方式——精益生产屋模型、精益生产技术体系 o 精益生产——精益生产实施的六要素 o 精益生产支柱1——准时化生产（JIT）实施的四要素 o 精益生产支柱1——准时化生产（JIT）的三个原则 o 精益生产支柱1——准时化生产（JIT）与传统生产的区别 o 精益生产支柱1——推动式生产与拉动式生产的区别 o 准时化生产（JIT）——个体效率与整体效率 真效率与假效率的区别 o 看板管理——准时化生产的管理工具 o 快速换型——准时化生产的基础和前提条件 o 标准化作业——准时化生产的基础和前提条件 o 精益生产支柱2——自动化与自働化的区别 o 精益生产支柱2——丰田自働化的发展历程 o 精益生产支柱2——自働化的原理与作用 o 自働化——人机分离实现“少人化” o 自働化——防错法避免“异常发生” o 自働化——异常管理避免“异常损失” | | | | | 六、精益价值流分析(VSM) 六西格玛DMAIC 改善法 o 学习观察——通过价值流图创造价值、消除浪费 o 价值——消除浪费仅是手段，创造价值才是精益企业的目标 o 价值流——价值流改善是一种 “流动改善” ，同时也是一种管理改善 o 精益价值流——精益价值流的7个准则 o 价值流分析——价值流分析五步法 o 现状图——现状图绘制的十大步骤 o 未来图——未来图绘制的八大步骤 o Six Sigma 概要——过程完善时，结果才完善 o Six Sigma的特征 ——体系化接近方法与科学工具 o Six Sigma改善工具——DMAIC模型实施15个步骤 o Define定义阶段——确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ) o Measure(测定)阶段——根据流程标准评估现有的核心业务流程能力、找出 差距、找出造成这些缺陷的所有可能的原因 o Analyze(分析)阶段——分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因 确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标，提出初始的解决方案 o Improve(改善)阶段——找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案并实施。 o Control(管理) 阶段——通过系统和组织的修正、使改进制度化 | | | | | 七.精益现场5S管理——突破管理之道 赢在生产现场 1.追根溯源 知其精髓 o 5S的精髓是什么？ o 5S/6S/7S之间的关系是什么？ o 为什么推行5S能够保证安全提升员工素养 2.掌握要领 做精做细 o 整理的推行要领及注意事项 o 整顿的推行要领及注意事项 o 清扫的推行要领及注意事项 o 清洁的推行要领及注意事项 o 素养的推行要领及注意事项 3.用好工具 如虎添翼 o 定点摄影、红牌作战让问题一目了然 o 寻宝活动消除浪费降低成本 o 定置化管理让员工养成习惯 o 目视化管理形成标准 o 现场管理金三角闭环系统 o 推行5S四个步骤及技巧 o 如何让5S推行持续化？ o 企业推行5S实例分享 | | | | | 八. 精益安全管理——安全管理目标零事故 1.提升安全意识 杜绝习惯违章 o 提升安全意识的六大方法 o 习惯性违章的十一种类型 o 反习惯性违章的七大措施 2.做好风险管控 落实隐患排查 o 风险管理三步曲（案例与讲解） o 安全风险分级方法及实践 o 如何让隐患排查常态化、数据化、信息化 o 现场隐患排查实战演练 （案例讲解及图文分析） o KYT活动作用与活动要点 o KYT实施方法与推行技巧 3.创建安全示范班组 孕育企业安全文化 o 安全干净班组创建实例分享 o 班组安全任务目标明确化 o 班组安全教育培训实效化（九大培训方法） o 班组如何做好“安全日“活动？（无缝可击） o 班组如何做到四不伤害？（思维行为习惯化） o 班组常见的高危作业类型（重大危险源） o 班组例会执行标准化（开好班前会和交接班） | | | | | 九. 精益设备管理——全员生产保全（TPM） 1.设备的日常管理——设备管理的精髓 o 设备管理四部曲 o 设备管理的精髓 o 设备运行管理——交接班的标准 2.设备的点检管理——设备管理的关键 o 自主保全的七大步骤 o 初期清扫给设备全面“体检” o 两源改善确保设备完整性 o 如何制定设备点检标准？（案例分享——某企业点检标准） o 如何制定设备点检表（案例分享——某企业点检表参考） 5.设备的润滑管理——设备稳定的保障 o 企业设备润滑的“五定管理”指什么？（定点、定质、定量、定期、定人） o 设备的润滑管理——表格式润滑图表、框式润滑图、图式润滑图 o 企业设备润滑的“三过滤”指什么？ o 自主保全与专业保全的“四位一体”、“六步闭环”体系（图表分析） o 自主保全和专门保全的技能如何分担？ o 全员生产保全（TPM）推行 （实战技巧） | | | | | 十. 精益质量管理——全面质量管理（TQM） 1.质量管理的精髓——知其然知其所以然 o 质量是什么？（质量的本质） o 质与量的关系是什么（通过象限分析其关系） o 沙堆理论是什么？（质量给我们带来什么启示） o 如果顾客不满意顾客会怎样做？ o 质量管理的三个阶段，解决质量问题的三个层面是什么？ o 质量管理的精髓是什么？（主动预防、处处受控、有章可循、依章行事） o 质量管理“三步曲”是什么？（思维质量、行为质量、结果质量） 2.思维质量——如何提高质量意识 o 管理人员应该具备什么样的管理思维？ o 为什么说质量是企业所有人的共同责任 o 缺乏良好的质量意识后果是什么？ o 怎样提高质量意识？（管理人员、品管人员、同事间应如何做） o 提高质量意识应寻找哪些突破口？（打破传统思想观念与做法） o 如何树立正确的质量意识？（正确的质量意识与错误的质量意识对比） 3.行为质量——过程控制确保质量 o 制程主要质量管理因素是什么？（人、机、料、法、环） o “三不放过”原则是什么？ o 品质管理“四部曲”是什么？ o 如何掌握品质变异的要因？（通过鱼骨图详细讲解） o 一个中心、两个基本点和三个需要指什么？ o 零缺陷管理具体内涵是什么？ 4.结果质量——全面质量管理 o TQM与过程质量控制 o QCC控制环的三个条件 o 实例分析——质量改进与QC小组 o 实例分析——头脑风暴法 o 实例分析——QC小组活动的推进 o 实例分析——QC小组活动成果汇报 o 实例分析——QC成果的评审与激励 o 实例分析——QC新旧七大工具 o 手法1：检查表——检查集数据 o 手法2：鱼骨图——鱼骨追原因 o 手法3：柏拉图——柏拉抓重点 o 手法4：分层法——分层作解析 o 手法5：散布图——散布看相关 o 手法6：直方图——直方显分布 o 手法7：控制图——控制找异常 | | | | | | | | | | |
| 模块二：精益管理 ——精准管事 激活个体 | 目前现状：管理者很少是“科班”出身，没有系统学习过管理理论和工具，所以管理起来往往“西一榔头东一棒子”“按下葫芦浮起瓢”，每天都是“忙”“盲”“茫”。生产一线员工离职率越来越高，积极性越来越差，基层管理者管理难度越来越大，如何做到知人善用，如何激发员工的活力是很多企业基层管理者要面对并要学会的管理技能。 课程收益：1.掌握管理的基本内容：计划、组织、领导、控制； 2.学习PDCA管理法，对事务做到闭环管理； 3.掌握基层管理者必须运用的管理工具和方法 4.学会沟通的基本要求和技巧，做到360°高效沟通； 5.完善基层管理工作标准、夯实班组管理基础，做好“三基”管理； 6.系统提升事务管理能力，提高班组整体执行力； 7.掌握分析、解决问题的工具和方法，做到预知状态超前管理。 8.掌握用人之道，学会知人善用； 9.学会激励原理、懂人性、知需求、会激励、得人心； 10.学会“零成本激励”方法，激发班组活力。 | | | | | | | 一、GPS高效工作法 1.精准管理的六项要求 o 目标明确具体，计划周密详尽 o 事前做好动员，提高团队士气 o 任务科学布置，减少人为失误 o 做好过程管理，确保高效精准 o 做好异常管控，确保万无一失 实现闭环管理，运用十二化法 2.G——目标明确化（制定三级工作目标） o 执行力不高的原因——目标不明确 o 实例分析——目标的SMART法则 o 事前顶层设计 过程分步实施 o 实例分析——三级目标 静动转化 o 学以致用——如何制定三级目标 实例分析——目标激励 成本控制 3. P——计划周密化（制定日周月计划） o 执行力不高的原因——计划不周密 o 用好5S时间管理法，避免眉毛胡子一把抓 o 事务分好四象限 工作效率就会高 o 学以致用——如何制定定向行动计划（工作任务） o 学以致用——如何制定滚动行动计划（工作任务） 学以致用——5H2H任务布置法 4. S——操作标准化 （如何编写SOP） o 标准化——肯德基的成功之道 o 标准作业与作业标准 o 企业精准化管理体系建设五步曲 o 职责明确化——事事有人管 o 流程科学化——办事效率高效 o 制度合理化——制度在于执行，执行就要合理 o 标准精准化——标准精准才科学高效 o 考核及时化——及时激励才能有效 o 实例分析——SOP编制的三个层次 o 实例分析——三大规程的编制方法 | | | | | 二．问题发现与解决 1. 丰田问题解决八步法 o 丰田工作法——以人为本、持续改善的实质 o 丰田工作的十项基本意识 o 戴明解决问题PDCA八步法 o 问题意识——发现问题是水平、解决问题是能力、预防问题是智慧 o 丰田问题解决TBP的8个步骤 2. 过程确认化 （如何确保万无一失） o 实例分析——过程确认双保险 o 实例分析——如何确保高危作业 o 实例分析——如何编制关键点说明书 o 如何推行手指口述法 3. 异常预案化 （预知状态 超前管理） o 火箭失利为什么能确保航天员平安返回 o 风险管理——预知状态 超前管理 o 生产现场如何编制异常预案 o 实例分析——四预八步法确保万无一失 4. 追根究底化 （如何发现分析解决问题） o 实例分析——冰山智慧分析方法 o 实例分析——“七不放过”工作法 o 实例分析——鱼骨图三级要素分析法 o 实例分析——“5WHY”问题分析法 o 实例分析——“5M1E”现场改善法 o 实例分析——8D报告系统问题解决法 | | | | | 三、当好领导 激活团队 1.动车型团队的特点 o 冰山模型：显性问题、隐性问题、引申问题 o 管理者必须具备的系统思维模式：看到表象、想到根因、悟到措施 o 动车型团队的“四化”建设：全员赋能化、团队协作化、管理标准化…… o 团队共建：如何做到全员赋能化？ o 动车型团队的两大特性：完成组织目标、实现个人成长 o 创建动车型团队三种方法：融洽的氛围、能力的提升、素质的提高…… o 动车型团队的三匹配原则：实例分析——优秀团队的成功法则 2.管理者能力模型（当好领导） o 管理者能力模型：岗位职责、管理能力、现状分析、团队目标 o 管理者如何树立自己的威信？班组长权利小威信必须大 o 学以致用——威信自检表 o 实例分析——张主管为什么失去员工的信任？ o 管理者必做的的八件事：与时俱进、责任担当、有效沟通、解决问题…… o 管理者应担当的八个角色：船长、教练、政委、学生…… o 管理者应承担的十六个责任：定目标、把方向、解问题 …… o 实例分析——优秀的老员工为什么离职？ 学以致用——制定个人行动计划 3.团队建设模型（激活团队） o 团队成员相互期望模型分析：主动创造性工作 超越领导期望值 o 实例分析——与下属家属矛盾如何化解？ o “三度换位思考”让你事半功倍，提高工作效率 o 塑造“相互尊重”文化，让班组和谐高效 o 做到“反躬自省”——行有不当 反求诸己，减少错误发生 本着“合作共赢”处理人际关系让班组和谐高效 4.塑造责任文化（讲责任 敢担当） o 实例分析——责任担当三大忌： o 实例分析——树立威信的三大宝典： o 责任文化塑造：有人负责我配合 没人负责我负责 o 一线员工责任心塑造： “司机”VS” 乘客 o 管理者常犯的五大错误：传话筒、老好人、老百姓、劳动模范…… o 管理者五大角色定位：过滤器、领导者、协调者…… o 实例分析——如何做好卓越管理者的角色转变 o 实例分析——卓越管理者的“四有”能力塑造 | | | | | 四、用人之道——知人善用 激活活力 1.用人之道——得人心者得天下 o 实例分析——刘邦为什么能得天下？ o 引导与讲授——中国企业员工的三大特点 o 实例分析——员工难管的四大原因 o 实例分析——评价员工的两大“指标” o 实例分析——企业员工的四大“类型” 2.如何管理好“左膀右臂”的员工 o 为什么要特别“关注”能干愿干的员工 o “左膀右臂”的三大特点 o 实例分析——管好“左膀右臂”的六项措施 o “七问”法留住“左膀右臂 ” 3.如何留住新员工（态度好 能力差） o 新员工的特点及期望 o 新员工离职的主要原因 o 实例分析——提升新员工技能的方法技巧 o 实例分析——留住新员工的六项措施 o “六问法”留住“老黄牛式员工 ” 4.如何管好“问题”员工 o 实例分析——如何管理“功高盖主”的员工 o 实例分析——如何管理“光说不干”的员工 o 实例分析——如何管理“爱找茬”的员工 o 实例分析——如何管理“推诿责任”的员工 o 实例分析——如何管理“脾气暴躁”的员工 o 实例分析——如何管理“小人”的员工 o 实例分析——如何管理“90后”的员工 o 实例分析——管理 “问题员工”六项措施 | | | | | 五、激活个体——及时激励 激发潜力 1.点亮员工心灯 做到及时激励 o 实例分析——不会激励管理者的后果 o 懂人性、只需求、会激励才能得人心 o 激励模型——符合人性 满足需求 o 激励火箭模型——需求、动机、价值观 o 激励的四种类型（引导与讲授） o 激励的黄金定律与黄金法则（引导与讲授） o 奖惩核心效能模型（研讨与讲解） o 实例分析——多员工激励措施杜绝员工迟到 2.了解员工需求 激发员工活力 o 实例分析——陶行知四块糖的故事 o 实例分析——运用马斯诺的五大需求 o 实例分析——运用人性三大需求 o 需求层次理论在管理中应用 o 黄金搭档——物资激励与精神激励 o 处理问题的八个步骤 o 实例分析——员工做错事时处理方法 3.零成本激励（不花钱的激励方法） o 实例分析——零成本激励有时比物资激励更有效 o 零成本激励——开启员工心门的六把金钥匙 o 零成本激励——让员工自动自发的激励措施 o 实例分析——激励因素VS保健因素 o 实例分析——公平理论在管理中的应用 o 实例分析——相互期望理论在管理中的应用 o 实例分析——零成本激励四大策略 | | | | | | | | | | |
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