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优秀班组长培训项目方案 课程背景： 1、生产现场执行不足，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响工作效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对) 2、员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。 3、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对) 4、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够) 课程介绍： 员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。 制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以编制优秀班组长培训项目方案。 课程时间：6天 培训对象：所有部门的一线主管合计约20-30人。 培训方式：理论培训+案例分析演习+课堂互动作业+内部分享+现场实操作业+作业点评总结 课程安排： | 时间 | | | | | | | | | | | | 定位班组长工作目标与管理角色 从技术型人才到管理型人才 班组长应发挥的管理功能 班组长管理的三大核心要素 班组长的自我管理工作 生产现场的日常管理 班组长一天工作的必保目标 优秀班组长一天的工作 任务风险分析与执行力 | | | | | | 善于倾听 激励部属 培养部属 自我约束 凭绩效说话，考核牵动员工的心 确立标准，让考核的公正公平透明 激浊扬清，用考核激励来提高效率 | | | | | | 生产前准备 如何开好早会？ 生产计划与追踪 目标管理 生产设备管理 工装、模具管理 过程能力评估 物料管理 精益5S管理 不良品及异常管理 返工与返修 生产日报与生产绩效管理 生产管理与其它部门管理的关系 | | | | | | 班组长教导的正确理念 “教”与“导”的正确理解 工作教导四阶段法 班组长工作教导的标准 训练计划书 | | | | | | | 本班组生产准备工作清单 本班过程控制管理表 一天工作重点与绩效 | 任务5天内完成，第6天生产经理随机参加1个车间的生产前准备工作 | | | | | | | | | | | | | | | | | | 问题意识和改善意识 有效问题描述 问题改善的思考步骤 5W1H提问法 问题解决流程和分析方法 寻找问题真因的案例讨论(演练解决问题程序 主动解决问题的常见方法 问题的有效验证 | |
| 时间 | | | | | | | | | | | | 班组问题点发现与整理（组织员工集思广益） 班组集体推动改善活动项目 如何不制造不良，不流出不良、不接受不良 | 任务4-6天完成，第7天生产经理随机参加1个车间 问题分析项目需要具体的步骤 | | | | | | | | | | | | | | | | | | 沟通的目的与方式 沟通5W的运用 案例：这种沟通方式有效吗？ 如何做到有效沟通 下属人际关系四阶段法 张强的故事 李明的故事 当自己请假时，应如何安排工作 ？ 与主管意见相左怎么办 ？ 如何将员工的意见向主管反映？ 如何向员工传达执行上面的决议？ 如何处理下属之间的矛盾？ 班组长所面对的挑战 班组长个人未来发展往哪走？ | | | | | | | | | | | | | | |
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