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课程名称：《从自我管理到影响塑造——装维班组长综合管理能力提升》 1、培训理解 班组长处于企业的基层，是企业的基础。加强班组长建设，是企业的一项固基工程。 装维班组长基本都是从业务骨干、技术能手上升到班组长层级，为促进装维班组的“销售服务型”转型，装维班组长需要精业务、懂技术、善管理。 为加强装维班组长能力建设，康裕公司结合XXX企业培训需求，从自我管理、业务能力、服务规范和管理能力等角度，分别提升装维班组长的综合管理能力，在管理关键节点，导入管理工具，固化班组长的管理技能。 2、培训对象：运维班组长、骨干员工 3、培训目标： Ø 帮助骨干员工培养工作责任心，提升积极主动意识，提升骨干员工对于班组的整体归属感，成为班组中的中坚份子和后备力量 Ø 明确班组长的角色定位和能力认知，明确2014年在整体竞争形势下装维班组建设的工作重心 Ø 明确装维在业务技能方面从事前准备到事中的标准化管理和效能提升工具的应用，通过多样化培训，提升运维班组整体业务技能 Ø 明确装维人员的上门服务规范，掌握装维班组长在日常服务规范中的服务管理标准动作，沉淀班组长日常服务规范管理表单 Ø 明确班组长的日常班组晨会管理，通过标准化管理规范建设、班组文化建设等，提升运维班组长的综合管理能力 Ø 从任务下达式的沟通要点，到对内对外的情境式沟通技巧，到冲突的有效解决，帮助装维班组长全面提升沟通技巧 Ø 构建班组长的非权力影响力，从影响力的修炼、个人成长等，实现班组长从管理向领导的转变 4、课程要点： | 知识点 | | | | 班组骨干员工责任心培养、提升责任心的方法 积极主动意识的培养、服务意识增强 | | | 班组长管理能力塑造、全方位角色解读 班组长需要的管理技能、装维班组建设认知 | | | 装维前的工具准备规范 施工中的操作规范 班组常态化培训 工具1：施工中携带工具清单 工具2：施工安全操作手册 工具3：宽带常见问题手册 | | | 装维人员上门服务规范 装维班组长服务管理 工具1：装维人员上门服务话术手册 工具2：班组长日常服务规范管理三表单 | | | 班组晨会管理制度 班组标准管理规范 打造争先创优的工作氛围 打造“爱心卓越”的班组文化 工具1：装维班组长晨会工作日志 工具2：个人配置清单 工具3：装维服务人员手册 | | 第六模块：班组沟通能力——从单向沟通到360度沟通 | 目标任务下达沟通控制点 情景沟通技巧 横向沟通技巧 | | | 构建班组长的非权力影响力 修炼影响力的“天龙八部” 运用影响力的“感应四律” 非权力领导力的个人成长路径 | |
5、课程时长：3天/21课时，共计5期 6、培训方式：讲师面授+问题研讨+案例解析+实战训练+头脑风暴+跟踪评估 7、课程大纲： | 时间 | | | | 第一模块：班组自我管理——从骨干员工到班组骨干 第一节：员工责任心培养 Ø 责任心概述 Ø 个人为什么要承担责任 Ø 企业为什么要承担责任 Ø 责任心误区 Ø 责任与机会的关系 ü 责任等于机会 ü 事情越多表明你越重要 ü 困难越多越能证明你的能力 ü 责任越大机会越多，责任越小机会越少 第二节：如何提高责任心 Ø 学习实践，加强学习，不断实践 Ø 注重细节，从小事做起 Ø 抓住重点 ü 二八原则 Ø 讲究结果 Ø 培养尽职尽责的好习惯 ü 多做一点 ü 用心一点 ü 勤奋工作 ü 优质工作 ü 坚决执行 ü 没有借口 ü 主动完善 ü 主动出击 第三节：积极主动意识的培养 Ø 服务的三个层次 ü 份内的服务 ü 边缘的服务 ü 与工作无关的服务 Ø 摆正自己的位置 ü 每一个人都在向其他人提供服务 Ø 积极主动服务的意义 Ø 未能积极主动服务的表现 Ø 积极主动服务的心态 ü 做公司的主人 ü 对事业的热忱 ü 对待事情的意愿和决心 ü 有自我负责的精神 Ø 对服务的错误认识 ü 我在工作，不是为你服务的 ü 服务是对外，不是给公司的人 第四节：如何增强服务意识 Ø 每个人必须认识到：工作就是服务 Ø 树立服务无小事的观念 Ø 管理人员以身作则 Ø 注重日常工作 Ø 注重自我服务意识的学习、提高。 | 本模块收益： 帮助骨干员工培养工作责任心，提升积极主动意识，提升骨干员工对于班组的整体归属感，成为班组中的中坚份子和后备力量。 | | 第二模块：班组自我管理——从班组骨干到班组管理 引言：运维班组长的管理困惑 Ø 人难管 Ø 事太杂 Ø 不配合 Ø 问题多 Ø 工资低 Ø 最辛苦 Ø 不讨好 第一节：班组长管理能力塑造 Ø 规范运维班组管理者的管理动作 Ø 优秀运维班组管理者的个人素质体现 Ø 优秀运维班组管理者的个人角色定位 Ø 如何做职业性运维班组长——规范动作 ü 问题手册化——让方法自行复制 ü 问题引导化——让下属自己成长 Ø 运维班组长人员的角色认知 ü 管家 ü 领队 ü 教练 Ø 班组长与员工的工作区别 ü 首要任务 ü 工作关系 ü 角色 ü 工作范围 第二节：班组长的全方位角色解读 Ø 对公司：基层的管理者，指标达成的最直接的负责人 Ø 对上级领导：贯彻和执行者 Ø 对班组成员：直接领导，良师益友 Ø 对其他基层班组长：同事、协作配合者、竞争对象 案例分析：班组长到底应该做什么？ 第三节：班组长需要的管理技能 Ø 执行 ü 全面而又彻底的执行上面下达的指示和达成绩效目标 Ø 计划 ü 保持冷静的头脑，理性而又系统的看待问题 Ø 组织 ü 凭借个人的单打独斗是最蠢的管理者 Ø 领导 ü 你关注的不仅仅是业绩，还有很多很多 Ø 控制 ü 过程，结果；个体差异，群体氛围；正常，意外，都要在你把控制中 第四节：装维班组建设认知 Ø 提供工作环境 ü 提供晨会交流的条件 ü 提供班组简易培训场景 ü 提供一线装维的办公休息场所 Ø 稳定装维队伍 ü 解决员工轮休问题 ü 工单的应急调度问题 ü 新员工、新技术支撑问题 ü 人员离职的顶岗问题 ü 装维员工归属感问题 Ø 提高管理水平 ü 通过装维服务规范化管理，提升客户感知 ü 通过装维班组标准化管理，提升装维服务整体水平 Ø 提高团队效益 ü 实现装维员工多样化激励 ü 满足装维员工多层次需求 ü 引导装维员工对企业的认同 ü 建立装维班组“以人文本”的工作氛围 案例：装维班组相比其他销售型班组的区别是什么？ | 本模块收益： 明确班组长的角色定位和能力认知，明确2014年在整体竞争形势下装维班组建设的工作重心 | | 第三模块：班组业务技能——从业务能手到培训专家 第一节：装维前的工具准备规范 Ø 七个一用品 ü 工号牌、工具袋、鞋套、防尘布、抹布、水壶、服务承诺卡 Ø 统一工具包 Ø 施工中的辅助工具 ü 专业辅助工具 ü 专业测试仪表 ü 其他辅助工具 工具导入：施工中携带工具清单 第二节：施工中的操作规范-装移拆施工规范 Ø 通信线路安全操作规范 Ø 通信线路施工规范 Ø 客户端终端安装及室内布线规范 Ø 装拆移操作指引 工具导入：施工安全操作手册 第三节：施工中的操作规范-故障维护施工规范 Ø 故障处理规范 Ø 修障操作指引 Ø ADSL常见故障案例 Ø 宽带互联网视听故障操作指引 工具导入：宽带常见问题手册 第四节：班组常态化培训 Ø 灵活的培训形式 ü 集中培训 ü 晨会培训 ü 短信答疑训练 Ø 固定的培训内容 ü 新技术培训 ü 新员工培训 Ø 多样化的培训方法 ü 装维人员的头脑风暴 ü 班组长的情教练式辅导 ü 班组长“以教带学” ü 建议：常见故障处理与培训，录制成视频 | 本模块收益： 明确装维在业务技能方面从事前准备到事中的标准化管理和效能提升工具的应用，通过多样化培训，提升运维班组整体业务技能 | | 第四模块：班组服务规范——从服务能手到服务管理 第一节：装维人员上门服务规范 Ø 准备工作 ü “七个一服务规范” ü 客户资料核对 Ø 上门预约 ü 装维人员上门服务前应与客户再次确认时间 ü 规范用语： à 您好！X先生（小姐）吗？我是中国电信的装维经理，工号是XXX，负责为你安装电话/ADSL/ITV Ø 准时到达 ü 确保到达时间比约定时间提前5—10分钟 ü 因故未能到达，表示歉意 Ø 敲门 ü 轻轻有节奏轻按门铃（敲门）一下或连续2次 ü 等待客户开门 ü 见面后主动出示工作牌 ü 装维人员可电话联系 Ø 进门 ü 进门自我介绍话术 ü 得到允许后，入屋时迅速穿上鞋套，规范用语 Ø 施工 ü 施工时确需挪动物品时，需先取得客户许可 ü 施工过程注意使用防尘布、抹布等工具保持客户家中的整洁 ü 施工后的使用、维护方法解释 Ø 完工 ü 清理施工现场，恢复挪动的物品 ü 请客户在施工单（开通/故障工单）上签名 ü 对本次装（维）服务工作进行评价 工具：装维人员上门服务话术手册 案例：装维人员碰到蛮不讲理的业主，怎么处理？ 第二节：装维班组长服务管理 Ø 日常检查监督和工作质量分析 ü 定期抽查装维人员施工质量，对质量存在问题的装维人员要督促整改 ü 定期抽查装维人员对施工流程、规范和业务知识是否熟悉，对检查不及格人员要做好教育培训工作 ü 督促装维人员按工作要求和规范做好 ü 通过日常检查，对装维服务质量进行分析并通报 Ø 班组现场管理 ü 每天不同时段通过各生产系统实时监控装维人员工作完成情况 ü 根据装维情况监督材料和终端的发放和管理 ü 重点关注10000号投诉单处理工作 Ø 班前会内容强调 ü 组织学习业务知识，及时贯彻相关文件的工作要求 ü 及时通报生产中存在的问题，共同制定解决措施 ü 每天要针对当天生产情况合理分配工作量 工具沉淀：班组长日常服务规范管理三表单 案例：班组在日常管理中，会遇到怎样的问题？ | 本模块收益： 明确装维人员的上门服务规范，掌握装维班组长在日常服务规范中的服务管理标准动作，沉淀班组长日常服务规范管理表单 | | 第五模块：班组管理能力——从标准管理到文化管理 第一节：班组晨会管理制度 Ø 晨会主题 ü 提振精神、提升业绩 Ø 晨会内容 ü 列队集合、工作点评、经验交流、工作宣贯、安全提醒 Ø 晨会要求 ü 检查“七个一”执行情况，强化安全作业规范 ü 以“当日工单当日毕”的标准进行点评 ü 利用服保系统和客户投诉案例进行分析点评 ü 以团队为单位评价业绩指标，强化团队意识 Ø 晨会要点 ü 坚持、准时、高效 ü 每天的8点“雷打不动”，实时考勤 ü 晨会控制在20分钟内 Ø 晨会效果 ü 建立了良好的沟通环境 ü 疑难问题得到及时处理 工具沉淀：装维班组长晨会工作日志 第二节：班组标准管理规范 Ø 工作环境标准化 ü 环境“七区”优化 à 工作区、学习区、休息区、整装区、工器具区、客户接待区、培训区 ü 上墙按“七栏”规范 à 阳光栏、承诺栏、班务公开栏、班组文化栏、荣誉栏、质量管理栏、安全生产栏 ü 培训基地按“四个功能区”进行布局 à 杆线实训区、接入网实训区、理论学习和终端操作培训区、服务规范培训区 Ø 个人配置标准化 ü 交通工具统一为电信LOGO标识 ü 工作手机统一配备4寸屏安卓系统智能手机 ü 服装统一 ü 装维工具统一 上网本、ADSL测试仪、寻线仪、对线仪、测试猫、工具包等工具仪表 工具导入：个人配置清单 Ø 上门服务标准化 ü 及时预约、上门准备、按时履约、规范开通、干净排障、竣工交付 ü 工具导入：装维服务人员手册 Ø 管控支撑标准化 ü 强化对前端的“一点响应支撑” ü 强化对装维经理的“一点响应” ü 强化对县分公司的“一点接应” Ø 工作流程标准化 ü 前后台协同流程 装维工单的统一调度和管控 关键环节的质检 人工派单，驳回工单 客户等原因滞留工单的管控 ü 上门服务流程 Ø 绩效管理标准化 Ø 作业模式统一 Ø 绩效指标统一 Ø 薪酬分配公平 Ø 绩效结果运用 第三节：打造争先创优的工作氛围 Ø 建立装维明星评价制度 Ø 建立“偶像专栏” Ø 建立“明星效应” ü 员工快速成长 ü “员工业绩”不断攀升 Ø 多种形式激励团队不断创造佳绩 Ø 建立高频次的日常督促机制 ü 晨会对当前比较难开展的工作进行每日通报 ü 短信平台，在晨会未召开的日子保持情况通报 ü 对好的做法、经验、先进人物及时通报表扬 第四节：打造“爱心卓越”的班组文化 Ø 建“爱心”班组 ü 尊重员工 ü 关爱员工 ü 家访员工 Ø 打造“卓越”班组文化 ü 通过“身份激励”，在先进员工中建立了追求卓越的氛围 ü 通过“末尾淘汰”，消除“中庸文化”，建立“不进则退”的观念 | 本模块收益： 明确班组长的日常班组晨会管理，通过标准化管理规范建设、班组文化建设等，提升运维班组长的综合管理能力 | | 第六模块：班组沟通能力——从单向沟通到360度沟通 专题一：目标任务下达沟通控制点 Ø 沟通内容：综合分析公司标与个人目标 ü 公司下一阶段的目标是什么？ ü 本部门的职责和任务是什么？ ü 完成这些任务的困难和挑战是什么？ ü 应采取什么样的措施和手段完成目标？ ü 完成目标需要什么样的支持？ Ø 沟通核心要素 ü 鼓励下属参与并提出建议 ü 倾听下属不同意见，鼓励其说出顾虑 ü 通过有效提问，找出问题所在 ü 对下属抱怨进行有效的正面引导 ü 立足下属的角度思考问题，理解下属感受 Ø 沟通达成目标 案例讨论：如何与技术型人员沟通？ 案例讨论：在市场内部协调沟通中，经常会出现怎样的问题？ 专题二：情景沟通技巧 第一节：用“心”与员工沟通 Ø 了解状况（瓶颈）——多学习、多了解、多询问、多做功课 Ø 要求反思（言之有物） Ø 提供方法＋紧盯过程 Ø 接受意见＋共谋对策 Ø 给予尝试机会 案例：主管应该如何与刚入职员工沟通 第二节：与8090后员工沟通技巧 Ø 用建议代替直言 Ø 提问题代替批评 Ø 让对方说出期望 Ø 诉求共同利益 案例：员工离职不成又请假怎么办？ 第三节：四种性格员工沟通模式 Ø 脾气暴躁的员工 Ø 平庸的员工 Ø 爱找碴儿的员工 Ø 功高盖主的员工 案例分析：带下属出去吃饭情感策略分享 案例讨论:公司要加班,如何与员工沟通 案例讨论:在批评之后别忘记了表达“我爱你” 专题三：横向沟通技巧 第一节：横向沟通力塑造 Ø 主动把门打开 Ø 寻找共同利益点 Ø 扮演公关+发言人角色 Ø 永远不厌其烦 Ø 将想法巧妙转给对方 Ø 功夫在诗外 分享：同在一条船上，没有解不开的死结 第二节：横向冲突管理 Ø 适当的冲突不是坏事 Ø 把“我”变成“我们” Ø 紧紧抓住主要矛盾 Ø 兼听则明，换位思考 | 本模块收益： 从任务下达式的沟通要点，到对内对外的情境式沟通技巧，到冲突的有效解决，帮助装维班组长全面提升沟通技巧 | | 第七模块：班组领导能力——从班组管理到班组领导 第一节：构建班组长的非权力影响力 Ø 来源：完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力而来 Ø 范围：不受时空限制、可以超越权限、甚至可以超越组织的局限 Ø 方式：自觉接受，是一种内在的影响 Ø 效果：追随、信赖、爱戴 Ø 性质：自然地影响 第二节：修炼影响力的“天龙八部” Ø 要有一颗公心 Ø 成为业务的领头羊 Ø 言必行，行必果 Ø 预见性 Ø 煽动性 Ø 坚持 Ø 亲和力 Ø 关心下属 第三节：运用影响力的“感应四律” Ø 出尔反尔律 Ø 施报对等律 Ø 居上先施律 Ø 强恕而行律 第四节：非权力领导力的个人成长路径 Ø 个人能力 ü 执行能力 ü 决策能力 ü 应变能力 ü 创新能力 ü 学习能力 Ø 品德修养 ü 人格 ü 道德 ü 作风 Ø 知识储备 ü 生活知识 ü 基础知识 ü 专业知识 Ø 外表形象 ü 仪态 ü 仪表 ü 仪容 Ø 驾驭情感 ü 识别情感的能力 ü 沟通协调能力 ü 引导情感的能力 ü 激发情感的能力 案例讨论：说说作为班组长的管理风格是怎样的？ | 本模块收益： 构建班组长的非权力影响力，从影响力的修炼、个人成长等，实现班组长从管理向领导的转变 |
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