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卓越企业车间干部赋能魔方成长计划 ——企业团队长能力养成托管案 15天 @柳草 项目背景 官方数据显示经济复苏远远超过预期，制造业的现实依旧是压力重重！拿什么去拯救我们还未实现的强国梦！工业化•数据化•职业化•智慧化……管理突破的机会为数不少，然管理不在于知，而在于行！这个[行]就是结合实际的应用。 对比世界级的企业，车间复效计划、摇篮计划托管方案、DNA裂变话题、管理萃取技巧都成为我们工业突破的软肋。方向比选择更重要，切勿一条路走到黑！上承战略，效率现场；关联绩效，构建[匠心]文化、打造卓越系统从车间管理干部做起！ 通过此系列实训课程，将帮助管理干部快速适应角色转换，理清管理职责、明确管理任务、清晰执掌与KPI的关联，掌握基本务实的管理方法和管理技巧，提升现场管理的实战能力！学员在与国内知名团队管理专家进行互动交流、全方位答疑、解惑和指导的过程中，还能学习大量优秀企业的实践经验和现场案例图片。通过培训启发灵感、透过案例寻找出路、找到方向，并孕育现场与管理的创新激情！ 项目对象 生产总监、生产经理、车间主任、生产科长、生产系长、生产线长、质量主管、工程主管、仓库主管、设备主管等管理干部储备人，以及感兴趣的班组长、工段长、领班、生产助理、品管员、工艺工程师、品质工程师等。特别提醒：管理干部运营力提升的推动绝不是一两个人的事，也不是靠任何一个部门就能解决的问题，5-8管理团队共同参与效果最佳。 赋能魔方
实施策划 | | | | | | | | | | | | | | | | | 01 赋能角色透析化认知 | 03 价值化任务执掌分解 | 05 卓越现场品质改善 | 07 成本化损耗递减管理 | 09 经验萃取与人员教导 | 11 以员工为中心的维护 | 13 现场高效率早会运营 | 15 基础改善与道具透明化 | 17 围绕焦点小组改善活动 | 18 场景化领导管理与组织协调 | 20 场景化团队部署与团队激励 | 22 管理晋级 企业项目计划m执行m风控管理 | | 02 干部场景化价值定位 | 04 现场安全危险预知 | 06 车间生产计划与控制 | 08 团队成员活性化管理 | 10 格式化的员工关系处理 | 12 现场透明化打造实战 | 14 现场七大浪费消除管理 | 16 快速换模与防呆纠错 | 19 场景化横向价值沟通 | 21 高效团队长一日管理 |
项目内容 第一单元 赋能角色透析化认知 是谁决定了企业的绩效？为什么？ 卓越企业的成功法宝—赢在“基层” 讨论：企业对班组的期望是什么? 基层已经成为很多公司发展的瓶颈 一线主管管理水平现状，你是哪一种？ 由技术型人才到管理型人才 小组研讨 谁在【煎熬”着我们？我们被“煎熬”的原因？ 四象限角色，你在哪个位置？ 视频案例：看视频-论能力 精益管理干部角色 优秀领导者三要求 视频案例：演讲家的嘴 优秀领导者四种比喻 团队领导者的工作原则 案例：一副麻将读懂优秀领导者必备的态度 画像：上司眼中理想的下属 画像：同级眼中理想搭档 画像：下属眼中理想的上司 大家共同讨厌的人 成功与失败的现场管理者 第二单元 干部场景化价值定位 01 管理者如何认知管理？ 情景案例1.1 岗前交谈 情景案例1.2 管理认知 情景案例1.3 正本清源 小结：管理者应如何重新认识管理？ 课堂练习－管理潜能自测 02 管理者的角色价值如何？ 情景案例2.1同窗共事 情景案例2.2 定位转变 情景案例2.3 七项恶习 小结：管理者有哪些角色和职责？ 专业人才与管理人才之间的区别 03 管理者如何走出繁忙的业务困境? 情景案例3.1 新官上任 案例研讨:李主管一天为什么忙? 情景案例3.2 火烧眉毛 情景案例3.3 产学矛盾 情景案例3.4遭遇麻烦 小结：管理者如何提升自我管理能力？ 小结：卓越管理者的自我管理工具 卓越企业的三超管理原来如此 第三单元 价值化任务执掌分解 第1节确定评价项目 评价项目因果关系 评价项目定义表案例 第2节明确管理要项 日常管理要项举例 重要度评分表 管理项目设定输出 XX部门任务职责展开表 厂(部)级以上任务展开表 第3节执掌分解 部门任务职掌机能展开表 日常要项管理表案例 部门任务执掌展开表 重要度评分表 演练：任务执掌展开练习 （小组分类 确定作业线/作业区域 课堂练习，进行编制） 第四单元KYT现场安全危险预知 第1节精益KYT工具应用 0R 轻松导入（营造训练氛围） 『导入』KYT初始氛围营造要领 1R 掌握现场状况 『人的确认』& 『物的确认』 “危险”的理解方法与表达方法 案例练习 可能潜在的危险？ 『1R』把握现状的顺序要领 『1R』的7大要点 〔例〕你在立足板边缘行走 〔例〕你踩在梯子上擦窗户。 〔例〕具体表达“危险因素” 〔例〕肯定表达“危险因素” 2R 确定最危险的项目 最危险的项目是？ 『2R』追求本质的顺序要领 3R 建立对策 如果是你怎么办？ 『3R』树立对策的顺序・要领 4R 设定目标 我们要这样做？ 『4R』设定目标的顺序要领 『确认』总结KYT 『确认』总结KYT的顺序・要领 KYT为什么要喊出来 第2节 KYT活动案例 KYT现场应用4步法回顾 第3节 KYT现场训练 学习检验、演练 模拟实战练习 讨论前的准备工作 发表・评论 KYT活动表格应用讲解 第五单元卓越现场品质改善 第1节认知客户 您的客户在哪里？ 你所在的部门的职责是什么？ 你的顾客对你的工作满意吗？ 满足市场需要的经营法的重要性 如何做到CS NO.1 第2节班组品质改善工具 关键工序与特殊工序 质量控制点设置原则 设立质量控制点的步骤 点、线、面相结合现场质量控制 案例：品质巡检及记录确认 案例：品质巡检路线图 案例：某企业的巡回检查说明 确保不良不流到顾客|最大限度地降低损失 抽样检查方法 案例：冲压生产首检、巡检报告 仅靠检查不能保证质量 小组研讨：错误发生的根源有哪些？ 从失误模式看人类失误 案例：某企业看的见的管理 案例：某企业质量管理看板 案例：某企业刀头外观样板 案例：某企业不良项目管理图 案例：某铸件工序质量控制卡 案例：企业品质不良实例总结 变化点管理 班组品质管理的十二大原则？ 丰田班组长需掌握的品质工具 第六单元车间生产计划与控制 第1节班组生产循环管理？ 拟定计划（Pian） 依计划实施（Do） 实施结果与计划对照（Check） 计划调整、修正（Action） 第2节班组生产计划的内容？ 案例：班组日日生产计划表 案例：班组生产效率管理表 负荷、生产能力分析调整 第3节 班组生产统计的实施 班组在制品统计？ 案例：在制品统计表 案例：班组生产进度实绩管理表 案例：生产量推移图 案例：班组生产日报 企业效率提升案例 第七单元成本化损耗递减管理 原价管理三大支柱 原价企划/原价维持/原价改善 各项目使用量的维持和把握 把握劳务费 素材、辅助材的管理方法 异常管理 原价改善硬件考量着眼点 原价改善柔性改善着眼点 制造方法改善的着眼点 原价低减点检表 减少高成本的物料/减少工厂公用费用/工具设备与工厂设计/物料管理…… 原价改善注意点 原价改善尽早开展 收益与投入之间的关系 人才育成 原价意识的提高/原价管理基础知识的熟练掌握及灵活运用 原价提案 第八单元 团队成员活性化管理 作业状态的管理 健康状态的管理 缺勤的管理（人员把握） 出勤状况表 年休计划的管理 就业规则时间 迟到、早退的管理 制定和实施作业训练 案例：员工技能储备图 员工岗位能力的4个级别说明 制定和实施多技能工的培养 制定和实施新人教育 案例：培训护照 制定和实施作业资格取得教育（指名作业） 案例：某烟草企业案例 案例：班组建设有妙招 丰田人事管理图 第九单元经验萃取与人员教导管理 第1节 经验萃取 一起自问，培训的哀声之下我们怎么办？ OPL单点课祝你化腐朽为神奇？ 500强单点课案例 编制OPL的三要素点 小组练习 你必须了解成人在学习中的障碍（特征） 单点课切实满足成人对学习的四个期待 巧妙构建低成本人才育成体系培训构建 清晰单点课不为人知的内容 企业单点课内容分类 第2节 人员教导 不完全的教导方法示范 学习与记忆关系 工作指导四阶段法应用回顾 情景练习深入 填写《工作分解表》应注意的事项 案例：炒空心菜 “步骤与要点”的关键词与字 案例两例 工作分解表的好处 准备教导需要的东西 训前训后应整理工作场所 某员工技能提升“训练预定表” 制作训练预定表的好处 工作教导评鉴表 工作教的降龙十八掌 视频案例分享 小组练习 （小组练习、案例研讨、视频分享、标杆学习） 第十单元 格式化的员工关系处理 1. 问题发生的类型 n 预测到的问题 n 感觉到的问题 n 找上门的问题 n 跳进去的问题 2. 案例研讨：医院看病之问题处理四阶段 3. 人际关系问题处理四段法 4. 案例研讨：未对对自己已经知道的事实充分思考的结果（资深作业员老王的故事） 5. 案例研讨：纠正不良行为的OIFK 6. 案例研讨：巩固业绩的OLME 7. 分小组练习相关内容 第十一单元 以员工为中心的维护 自主维护的基本内容 自主维护是传统三级保养制的细化 三级保养制的工作重点 企业案例 样板选择的四个原则 1 初期清扫 初期清扫活动的重要意义 某企业安全确认 机台大清扫安全教育事例 某汽车厂现场清扫案例 .2 现场源头治理与改善 流水线设备源头查找 现场源头排查 影响 /解决的难易程度矩阵图 统计分析 案例：清扫工具的配发及鼓励开发 3简图总结临时基准构建点检 点检1成九定（十全十美）基准 某500强企业案例 点检路径图案例 你会做这张表格了吗？ 第十二单元 现场透明化打造实战 第1节 现场管理 当前企业5S/6S/7S/8S管理现状百态图 现场6S究竟是什么 现场6S管理定义推进5S/6S/7S的六大效用 6S是效率提升家 6S是节约家 【整理】要什么？ 【整理】不要什么？ 例：办公桌上允许及不允许放置的物品 【整顿】可视化创意 不可多得的水杯管理案例 电缆电线管理 办公室纸张管理 工具柜管理案例 6S在员工辅导上的典型应用 6S在实验室上的应用 【清扫】值日表 【清洁】企业案例（管理标准） 第2节 案例分享 案例：流动红旗颁发 案例：建立“红黄旗”评定制度 【素养】某企业素养推进案例总结 1.班前会制度的推进 2.5STPM征文活动的推进 3.改善示范点制度的推进 4.办公室素养的推进 5.提案（发表）制度的推进 6.现场诊断制度的推进 6S在仓储管理上的应用 6S在银行里里面的典型应用 6S在设备点检上的应用 第十三单元 现场高效率早会运营 第1节 高效率早会组织管理 案例研讨 为什么要高效率早会 企业是否有必要开早会？ 早会的目的及意义 早会队列的形式 早会的内容 案例：某500强早会的组织 早会的有效利用-员工素养形成 早会的有效利用-员工习惯养成 早会的有效利用-创造工作的紧张感 弃“恶”扬“善” ，进行全员教育 案例：高效率早会流程案例 案例：XX车间早会流程 第2节 推进高效早会的技巧 宣导技巧 事先沟通 关注焦点 评事中肯 注意互动 言行一致 案例：某企业总结高效率早会的技巧 某车间班前班后会实施细则 第3节 早会主持人注意事项 早会主持人的要求 案例：早会主持人资格认证 建议早会区域规划图 班前会评估标准表 有效班会的七大要素 早会评议机制的要点 第十四单元 现场七大浪费消除管理 第1节 浪费与增值 浪费与增值的基本概念 案例学习 精益改善“七七事变”——地下七浪费 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工本身浪费 库存浪费 加工过多过早浪费 看电影找浪费 第2节 MAP构建 用体系的眼光看工厂损失体系图 ICE指数 [损失·绩效·关联· ICE]用价值衡量 第十五单元基础改善与道具透明化 第1节动作改善 动作经济原则 肢体使用原则 机械设计原则 第2节作业测定 明确分析目的，确定观测工序 选定合适的操作者（被观测者） 观测准备（秒表、板、表格、用具等） 记录必要事项 把作业分解成单元作业并记录在表格上 确定观测次数 实施观测 观测完毕即时整理观测结果 第3节现场道具透明化 通过生产诊断表发现现场存在的机会 生产线诊断确认表 呼叫警灯 生产计数器 生产管理板 刀具管理台 刀具更换计数器 不合格品溜槽（不合格品箱） 抽检作业台 检具放置台 员工教育训练台 第十六单元快速换模与防呆纠错 第1节防呆纠错十大原理 断根原理 保险原理 自动原理 相符原理 顺序原理 隔离原理 复制原理 层别原理 警告原理 缓和原理 第2节快速切换应用步骤 1 STEP 把握 准备交替实绩调查表 [表格 1] 准备交替损失时间调查表[表格 2] 准备交替工作分析表[表格 3] 2 STEP 内外准备分离 3 STEP 去除浪费改善 去除准备的浪费 去除交换的浪费 去除调整的浪费 4 STEP 内准备的外准备化 5 STEP 去除调整 准备交替改善 STEP的另一个事例 模具替换中作业要素不合理问题点抽出 第十七单元围绕焦点小组改善活动 第1节选定主题 善于寻找现场的问题点 学会转化问题点可衡量点 上位目标(方针） 采用矩阵图选择课题 改善课题表示方法的注意点 案例：品抽样检验及外观不合格品 课题：降低某塑料制品不合格率 第2节把握现状 原因发现的线索 现状充分理解的注意点 定量的偏差和定性的偏差 由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同 第3节设定目标值 目标制定的推进方法 目标值的着眼点和作成活动计划 第4节分析主因 特性要因图的作法 关联图举例 亲和图举例 决策矩阵举例 举例一：对3个末端原因进行确认 0-1评价法 第5节拟定对策 从问题到行动的课题 行动、风险、措施的关联性 想法的实现（最佳对策的追求和实施） 如何利用「ＭＥＣＥ」 通过系统图与矩阵图确定实施优先级 针对主要原因制定措施计划 5W1H 解决*?*对策评估表 解决*?*的对策表的力场分析 案例: 推出新型手机 决策选择表（2X2 PICK 图） ●行动计划表（例）● 第6节实施对策 实施对策的同时，把握是否按计划进行 ● 实施计划书（例） ● 第7节跟进效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果 第8节总结、标准化 对产生良好结果的对策进行标准化，并遵守 第十八单元场景化领导管理与组织协调 01.管理者应如何面对越级指挥的上司？ 情景案例1.1 越级指挥 情景案例1.2 事出有因 情景案例1.3 上司怪罪 小结：如何面对越级指挥的上司？ 02.管理者应如何在上司发言后补充意见？ 情景案例2.1 补充报告 情景案例2.2 隔山打牛 情景案例2.3 代人受过 小结：如何在上司发言后补充意见？ 03.管理者应如何处理上司与上司的上司之间的冲突？ 情景案例3.1 夹心饼干 情景案例3.2 隔墙有耳 情景案例3.3 业务调动 小结：如何处理上司与上司的上司之间冲突？ 04.管理者应如何面对外行领导的上司？ 情景案例4.1 外行领导 情景案例4.2 上司不熟 情景案例4.3 老板责问 小结：如何面对外行领导的上司？ 05.管理者应如何处理与上司意见冲突？ 情景案例5.1 自己来做 情景案例5.1 下属升迁 情景案例5.2 名至实归 情景案例5.3 大打折扣 小结：如何处理与上司意见冲突？ 06.管理者应如何给上司提交建议方案或汇报材料？ 情景案例6.1 石沉大海 情景案例6.2 节约措施 情景案例6.3 早有预感 小结：如何给上司提交建议或汇报材料？ 07.管理者应如何面对上司决策错误而导致损失？ 情景案例7.1 自请处分 情景案例7.2 无可奈何 情景案例7.3 将功赎罪 小结：如何面对上司决策错误而导致损失？ 08.管理者应如何为自己的部门争取资源？ 情景案例8.1 换位思考 情景案例8.2 把握时机 情景案例8.3 好事多磨 小结：如何为自己的部门争取资源？ 向上管理的前提——培养信任和坦诚 “向上管理的七不法则” 与上司相处的诀窍和艺术 9.管理者应如何处理与后勤部门之间的沟通？ 情景案例9.1 初获成功 情景案例9.2 选择样板 情景案例9.3 面对质疑 情景案例9.4 提出改变 情景案例9.5 提出改变 情景案例9.6 派谁支援 情景案例9.7 大力支持 情景案例9.8 闲着没事 情景案例9.9 带来困扰 如何处理好人员借调问题 10.如何处理好办公室[神]度关系 情景案例10.1 同事恋情 情景案例10.1 随意帮忙 如何处理好主动帮助问题 处理好平级同事要把握的原则原则 情景案例 考虑不周 第十九单元 场景化横向价值沟通 01 管理者如何建立跨部门项目 02 管理者如何处理项目过程中问题？ 03 管理者如何面对项目的流程管理 04 管理者如何进行方案协调 05 管理者如何处理项目细节不实问题？ 06 管理者如何处理更新管理方案 07 管理者如何处理追踪不利的问题？ 08 管理者如何冲突与指责问题 09.管理者应如何处理与后勤部门之间的沟通？ 10 管理者如何处理本位主义 第二十单元 场景化团队部署与团队激励 01.管理者应如何处理环绕自己周围的耳语是非？ 情景案例1.1 打小报告 情景案例1.2 调查真相 情景案例1.3 强烈反击 小结：如何处理环绕自己周围的耳语是非？ 想沟通先学会倾听 02.管理者如何处理员工迟到问题？ 2-1 员工迟到 2-2 神般回复 03管理者应如何处理下属的过失行为？ 情景案例3.1 重大过失 情景案例3.2 屡劝不听 情景案例3.3 对症下药 小结：如何处理下属的过失行为？ 04.管理者应如何处理下属的特别请求？ 情景案例4.1 特别请求 情景案例4.2 随后跟进 情景案例4.3 不守信用 小结：如何处理下属的特别请求？ [潜规则]变[显]学会用群体决策化解矛盾 减少“噪音”，让沟通顺畅起来 自我沟通技能诊断表 05.管理者应如何传达和执行一项新政策？ 情景案例5.1 烫手山芋 情景案例5.2 钻营漏洞 情景案例5.3 纪纲废驰 小结：如何传达和执行一项新政策？ 06.管理者应如何处理员工考勤不佳的问题？ 情景案例6.1 经常请假 情景案例6.2 依然故我 情景案例6.3 请教意见 小结：如何处理员工考勤不佳的问题？ 07.管理者应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲突？ 情景案例7.1 新人流动 情景案例7.2 矢口否认 情景案例7.3 真正原因 小结：如何协调新老人员的冲突？ 为什么管理者不愿意培育下属？ 新近人员的期盼和需求 新员工培训的技巧 情景案例7.4 行动计划 情景案例7.5 派谁研修 如何理解培训这件事 08.管理者应如何激励和表扬优秀员工？ 情景案例8.1 表扬下属 情景案例8.2 自认有功 情景案例8.3 挑拨离间 小结：如何激励和表扬优秀员工？ 有效的激励方式 09．管理者如何带领大家执行项目？ 情景案例9.1 感觉差异 情景案例9.2 渐入佳境 情景案例9.2 默契纯熟 09.管理者如何处理个性刚烈的部属? 情景案例10.1 以牙还牙 情景案例10.2 凸显个性 如何处理个性刚烈的部属? 情景案例10.3 辞退人员 11.管理者应该如何建立自己团队的团队文化？ 情景案例11.1 K歌之王 情景案例11.2 无米之炊 情景案例11.3 日新月异 小结：如何建立自己团队的团队文化？ 12.管理者应如何挑选和推荐优秀员工？ 情景案例12.1 谁来晋升 情景案例12.2 绩优人员 情景案例12.3 开会表决 如何挑选和推荐优秀员工？ 情景案例12.4 议论纷纷 如何考量任职资格和绩效 第二十一单元高效团队长一日管理 什么是管理者标准作业LSW 管理者标准作业的目的是什么？ 主管标准作业的内容 主管标准化工作任务卡的考虑思路 某外资企业应用案例 现场一日工作全貌 案例1：某企业管理干部一天工作表 案例2：某企业管理干部一天工作表 案例3：某美资主管工作内容 案例4：生产日清管理工作标准 演练：主管标准化作业 第二十二单元企业项目计划m执行m风控 第1模块 项目管理基本知识
为什么我们在这里 案例分享：大型机电设备的安装 没有一套科学的方法，项目经理的小命休矣 “三边运动”&“六拍运动” 为什么我们的项目管理迫在眉睫 何谓项目（Project) 项目的特性是什么 项目工作与职能部门的工作比较 判断哪些活动属于项目 条件下的项目管理思考 何谓项目管理（Project Management) 项目的三个约束条件 典型的项目案例分享 项目经理的能力模型 项目经理的素质特征&素质特征 输出：《九大知识领域与项目管理阶段脉络图》
第2模块 项目管理启动阶段
第1节 立项申请 立项是项目前期工作的重要一环 项目需求,你应该问的问题 “把握需求”的实做练习 项目目标的SMART 第2节 组建项目组 选人的关键：立场大于能力 案例：项目组成员表 职能式/矩阵式/项目式…优点与不足 不同组织结构类型的特点 案例：项目成员表 相关成员的职责定义与安排 第3节 项目干系人 项目干系人之间的关系（举例） 干系人确认工作流程 识别干系人实例——需求与期望 识别干系人实例——干系人可能的贡献 识别干系人实例 干系人管理策略 第4节 策划/制作任务书 项目章程/项目策划任务书的编制流程 案例 项目章程 第5节 项目启动会 启动阶段关键点 启动阶段常见问题 输出：《项目策划任务书》、《干系人管理策略》
第3模块 项目管理计划阶段
项目的计划阶段的重要性 第1节 工作分解结构 创建WBS：复杂问题简单化 WBS工作流程 目录图表式（WBS字典）案例 四种常见的分解方式示例 WBS示例：以可交付成果为第一层 WBS示例：以阶段为第一层 责任矩阵实现工作分解与责任人完美结合 案例：责任矩阵表（范例） 第2节 活动排序 前导图 练习：活动的依赖关系 活动的四种依赖/前导关系 活动排序：制作项目网络图 活动的依赖关系（范例） 第3节 资源、工期成本估算 资源估算 工期估算 成本估算 案例类比估算法：从早期项目中估算成本 第4节 进度计划 制定进度计划流程 确定工作之间的逻辑和组织关系 关键路径CPM（Critical Path Method） 关键路径图看出工作重心 绘制进度甘特图 项目工期延误的解决思路 第5节 风险计划 案例：铁建沙特轻轨项目背景 项目存在风险的典型征兆包括: 三种类型的风险 风险识别的重要性 为什么要实行定性分析 出现[消极]风险，应该怎么做？ 出现[积极]风险，应该怎么做？ 案例：项目风险登记表 项目存在风险的十大典风险型征兆 第6节 沟通计划 规划沟通的步骤 案例：项目沟通渠道与沟通方式 规划沟通的工具和技术 案例：项目沟通计划 沟通规划三个思考点 项目中沟通的黄金法则 第7节 项目计划 修订项目计划书，不断持续完善 输出：《责任矩阵管理策略表》、《企业项目关键路径图识别》、《项目沟通计划表》
第4模块 项目实施监控阶段
控制项目贯穿始终 第1节 沟通 项目会议沟通的三个关键要素 案例：项目会议纪要 第2节 监控 案例：鲍某遇到什么障碍了？ 实施监控过程中发现进度滞后的处理 案例：项目状态报告表 第3节 变更 在实践中管理范围变更 未得到控制的变更 范围变更的五大原因 变更案例分享 项目经理应对项目范围变更压力的三招 进度报告绩效 第4节 进度报告 进度报告绩效 案例：绩效报告的实例 输出：《项目变更管理表》
第5模块 项目管理收尾阶段
第1节 评估验收 案例：项目评估 第2节 项目总结 案例：内部总结报告 案例：验收确认单 案例：述职报告 第3节 文件归档 项目收尾小结 输出：《项目总结报告文档汇总一览表》
第6模块 项目管理综合管理 人员管理 风险管理 项目风险计划表 沟通管理 项目沟通计划表 业界影响项目成功因素 输出：《新项目上马细节控制计划》
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