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质量赋能 匠心质造 VUCA时代的首席质量官特训营 柳草 8期16天 这是一门干活的人所讲、所听的课程 实战案例，让你找到工作生活的影子 实战方法，帮你解决实践的真正问题 实战思维，助你掌握质量思维的精髓 实战应用，使你能够快速应用和提升 直击痛点→把握要点→管理创新→实战应用→方法落地 —— 柳草老师 【课程背景】 短暂的竞争在价格，长远的发展靠质量，质量竞争是永恒的，但在多年来国内的企业习惯了走捷径，常常会面临由于质量意识和技能不够所引发的质量问题。劣币驱逐良币，从某种程度上来讲，质量意识不足与企业质量管理水平不足成为了提高质量的瓶颈所在。 零缺陷大师克劳士就质量曾经说过“可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可信赖的,他们必须有具体的行动”、“只要你没有质量的定义或政策，则有关你是否向客户提供了足够好的产品的争吵就将持续下去”。质量是企业的生命线，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争中扮演着重要的角色！如何让企业建好质量这条防火墙、构筑企业生命线，靠的是理念指导下的行动思考！ 受尽了折磨，遭受了创伤，我们才发现我们已忘初心，渐行渐远，乱花渐欲迷人眼般的管理体系层出不穷，质量管理的花样翻新不断，在知啦坑重要性不断强化的制造业今天，我们的路在何方？管理既要仰望翔空，又要脚踏实地一步一个脚印向前走。不要寄希望于员工都懂了？应为知道和做到中间还有一条无法逾越的鸿沟，那就是如何做？
《匠心质造 首席质量官特训营》 将会聚焦企业遇到质量管理工具不足的重点难点展开！ 【课程特点】 ——说理启发化 课程一改传统教育的课堂教授方式，借用国际行动学习法管理精髓，透过实战演练、案例分析、互动式教学让学员迅速找准定位； ——训练实战化 训练专家用系统的眼光看到全面质量管理，融入大量精益品质运营管理实战案例，让学员带着问题来，带着方案走； ——效果指标化—— 聚焦当前企业对于提质增效的迫切需求，训练专家围绕指标管理提升的手法手段进行落地式的思考，立正贯彻“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓”总之。 【课程收益】 课程老师生产一线起家，过程不乏接地气阐述与务实性工具应用讲解，更将多年追随日本效能专家的管理经验一一道来；破除传统的教条式推进思路，新时期模块化、组合拳式的推进策略，真正实现缺什么补什么，给出了完整而落地、行之有效的质量管理策略；既有日本的精细管理，又有欧美的人性关怀，还不放弃民营的指标需求；既考虑企业保命现实，又兼顾企业当前落地，并关注未来趋势需求。课程借助于日产训训练精华和众多企业成功案例入手，让学员在寓教于乐中收获—— · 价值下的TQM全面质量管理推进的技巧方法 · 清晰认知全面生产维护的一二三四五六，并明晰车间质量管理与专业质量管理 · 站在流程的角度，借助于价值的眼光识别质量风险隐患点，并探寻其对策 · 学会用全局的眼光看待4M在质量管理上的重要性，并夯实车间价值品质管理 · 让专业人回归价值品质管理的本源，并借助于系列的手法进行全面质量管理 · 从管理的角度、成本的领域去看待质量绩效管理与提升 · 务实性的操作技巧，几十张的表单为企业质量改进奠定坚实的基础 · 站在流程的角度，借助于价值的眼光识别质量风险隐患点，并探寻其对策 · 让专业人回归价值品质管理的本源，并借助于系列的手法进行全面质量管理 · 掌握最人人品管、品管人人在企业的理念导入技巧和方法 · 掌握3S品质管理的各大手法、套路和相关技巧 · 学会在企业品质七大关键应用步骤、方法、模式，为实战应用奠定基础 · 明确车间品质管理的关键内容，理清一日七事品质管理的全部内容 · 学会人人品管常见的七大手法，并思考七大手法与日常品质管理的交点 · 从理念到实践，案例化教学让学员在短时间内容掌握人人品管的核心要义 · 让参训者掌握质量预防成本统计、质量鉴定成本统计管理 · 学会质量成本七步管理与《SIPOC表》、《质量成本计划》制作 · 从管理的角度、成本的领域去看待质量绩效管理与提升 · 务实性的操作技巧，几十张的表单为企业质量改进奠定坚实的基础 · 编制30天、60天、90天行动计划 【受众对象】 总经理，厂长，总监，质量部、生产部等各部门经理、车间主任、工程师、技术员等。特别提醒：《匠心质造 首席质量官特训营》的推动绝不是一两个人的事，也不是靠任何一个部门就能解决的问题，5-8管理团队共同参与效果最佳。 【主讲讲师】 ★五百强制造业生产系统实战型管理专家★ 铸就接地气儿 训练课程体系 落地落地落地 柳草 【讲师简介】 • 美国博能特精益讲师 • 前程无忧合作讲师 • SGS通用标准外聘专家 • 日产训MTP认证培训讲师 • 高级企业培训培师（人社部） • 精益生产实战型专家/高级讲师 • 福建省企培师协会 常务理事 • 福建省机械工业联合会 培训顾问 • 北京大学总裁班EMBA常年训练讲师 • 清华大学国家CIMS培训中心高级研修班主讲老师 • 南京理工大学轨道交通协同中心 高级顾问 • 系统的接受过日本与美国专家的专业培训，数次与日本、香港、台湾、欧美生产效率专家交换现场改善经验 【老师优势】 • 柳草老师长期以来一直在企业摸爬滚打，可谓是经历多多，其信奉的做事方法是实用有效、落地创新。在现场管理、人才梯队建设、精益TPM设备管理、3-5天改善周活动、快速换线（SMED）、防呆纠错、价值流分析、精益持续改善、成本管理、班组长（督导者）能力提升的策划及推进方面，有着丰富的实战经验。 • 柳草老师系统的接受过日本与美国专家的专业培训，数次与日本、香港、台湾、欧美生产效率专家交换现场改善经验。柳草老师认为没有咨询作为支撑的培训是不接地气的，没有培训经验的咨询是落地会受到相应的影响。为此柳草老师一直以来保持咨询和培训并重，通过对国内企业的咨询深入了解中国企业的问题所在，发挥自身的专长，为国内近百家家企业提供了专业的咨询培训管理，是国内为数不多的具备很强的实战能力的咨询师。 • 立足于企业内部续航能力的开发，柳草老师系统式的研发了TIG（Teaching in Gemba）培训模式,使得企业在项目推进过程中，为企业培养了一大批接地气的骨干员工更，保证了项目的延续。 • 柳草老师认为“不能解决企业实际问题的培训就是耍流氓”，为此柳草老师在培训咨询中采用国际职业训练协会训练方法，结合企业实际情况，以实战案例开眼，从意识入手开刃，以解决实际问题见长，课程深入浅出，生动活泼，深受学员欢迎与企业好评。 【授课特点】 ——[实用有效]—— 培训项目操作实战型专家主讲，项目推行经验丰富，问题解决更透彻，借助学员实际案例进行针对性性的剖析、演练，实现学员带着问题来带着答案走！ ——[轻松幽默]—— 将专业系统的理论知识与企业实践相结合，讲解深入浅出，演绎通俗易懂，真正做到一听就懂、一练就会! ——[气氛活跃]—— 将管理知识生活化，并辅助大量案例引起学员共鸣，有利于学员参与其中，并确保学员主动与持久的学习力。 ——[学以致用]—— 用互动、体验、讲评等授课方式，让学员在练中学，学中练，达到学以致用，用企业实践经验，并将带方法和工具解决企业的实际问题。 借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！ 【学员评价】 既有欧美企业的人性化，又有日韩企业的精细化，亦兼顾了民营企业的指标化！ ——学员代表 张斌 柳草老师的课是我听过的同类课程最贵的课，但却是我听过的最有价值的课！ ——企业代表 胡前进 跟柳草老师做项目，减肥成功了，失眠消失了，三高正常了！ ——某企业总经理在项目结题报告会所述 【代表客户】 制 药：福州大北农生物科技，深圳华润九新药业、沈阳华润三九制药、深圳致君制药、河源美丽康、上海百特医疗、苏州百特医疗、广州百特医疗、苏州泰连医疗、安斯泰来制药 冶金有色：漯河世林冶金机械、无锡舜特钢铁、华泽铝业检修厂、华泽铝业炭素厂、华泽铝业电解一厂、华泽铝业电解二厂、华泽铝业动力厂、华泽铝业铸造厂、华泽铝业质检中心、弓长岭露天铁矿厂、弓长岭井下铁矿、弓长岭动力厂、鞍钢矿业工业大孤山、鞍钢矿业齐大山选矿厂、鞍钢矿业鞍千矿、鞍钢矿业东鞍山、鞍钢矿业东烧厂、鞍钢矿业公司矿业学校、陕煤柠条塔矿业公司、罗布泊钾盐硫酸钾厂、罗布泊钾盐动力厂、罗布泊钾盐原料厂、罗布泊钾盐编织袋厂、莱芜钢铁 机 械：日本松下电器、美国博能特、韩国乐星机械、杭州德帕姆泵业、杭州诠世传动、杭州富尔顿热能设备有限公司、常州莱克斯诺减速机、恩斯克华纳变速器零部件（上海）有限公司、东莞恩斯克转向器有限公司、苏州恩斯克轴承有限公司、昆山恩斯克有限公司、杭州恩斯克汽车零部件有限公司、恩斯克八木精密鍛造(張家港)有限公司、合肥恩斯克有限公司、常熟恩斯克轴承有限公司、爱克斯精密钢球(杭州)有限公司、沈阳恩斯克有限公司、沈阳恩斯克精密机器有限公司、张家港恩斯克精密机械有限公司 白 酒：苏酒集团（洋河基地）、苏酒集团（泗阳基地）、苏酒集团（双沟基地）、贵州茅台酒业、山东景致酒业 食 品：中储粮东莞基地、蒙牛、乐百氏、四川徽记食品、农夫山泉、重庆天友乳业、柳州安琪酵母 光 电：苏州协鑫光伏科技、浙江晶科能源、扬州荣德新能源、江西赛维、福州科立视、南通华烨光伏、无锡理波光电、京东方、聚灿光电、长信科技、东旭光电 烟 草：贵定卷烟厂、龙岩卷烟厂、柳州卷烟厂、南宁卷烟厂、合肥卷烟厂 许昌烟草机械、漯河卷烟厂、红河卷烟厂、昆明卷烟、贵定卷烟厂、贵阳卷烟厂 玻璃陶瓷：南玻吴江公司、日本NGK环保陶瓷有限公司 半 导 体：森萨塔科技宝应有限公司、惠州德赛西威（原西门子）、生益科技 汽 车：一汽大众、天合富奥汽车安全系统（成都）、六和机械、奇瑞汽车、桐林铸造、新晨动力、中车、日产、本田、大众、天河富奥、大友、马鲁雅斯、江森汽车、柳州五菱、吉利汽车、菲亚特意大利、科世达上海、佛吉亚德国、金杯汽车、长安汽车、重庆韩泰轮胎、重庆菲特尔莫吉摩擦材料、长春合心机械制造、上海优瑞玛特合心机械、上海威科特汽车热交换器、上海蓝科电气、上海德梅柯汽车装配、郑州李尔汽车零部件、德国费拉尔汽车零部件 电子电器：格力电器、上海艾欧史密斯水处理、上海艾欧史密斯热水器、蓝微电子（苹果电池生产企业）、德豪润达、东方电气、常州诺德电子、华星光电、TCL、创维、宏发电气、许继电气、富强电路板、适新集团 电梯行业：日立电梯、通力电梯 石油化工：中海油32-6、中石油伊拉克鲁迈拉、中石油哈法亚项目、中石油哈里伯顿项目、中石油阿尔比尔项目、中石油绿洲项目、中化国际、东莞九丰、东塑集团、佳化化学 电 力：红沿河核电、大亚湾核电站、中核北方、仙游水电、福建和盛高科技 其 他：神华铁路、南京地铁、成都地铁、南昌印钞有限公司、成飞工业、沈飞、中策橡胶、德国玫瑰塑胶、法国马培德文具、福建盈浩
【课程策划】 | | | | | | | | | | | 第1天 | 上午 | 第01单元 我们的客户在哪里 第02单元 精益质量0123456 | 第08单元 技术管理下的SOP编制技巧 | 第14单元 卓越品质管理的本质 | 第19单元 【数据价值】QC七大手法之调查整理 | 第21单元 Quality Function Deployment质量功能展开 | 第25单元 人人品管◎品管人人 | 第28单元 问题与问题意识 | 第30单元 质量成本的基本知识 | 第33单元 质量文化构建从客户开始 | | 下午 | 第03单元 品质全流程化管理 第04单元 员工中心质量管理 | 第09单元 现场作业遵守率管理 第10单元 多技能管理与训练道场构建 | 第15单元 现场品质管理的实施 | 第19单元 【数据价值】QC七大手法之数据剖解 | 第22单元 DFMEA 项目实施七步法 | 第26单元 人人品管◎七大关键 | 第29单元 QCC推进步骤（上） | 第31单元 质量成本的日常管理 | 第34单元 质量问题的所有者并非你认为的质量部 第35单元 透过过程作业模式六步系统把握 | | 上午 | 第05单元 专业人的专业事儿 | 第11单元 岗位职位与管理技术标准化 第12单元 分层从被动反应到主动防御 | 第16单元 质量改进关键成功因素 第17单元 质量预防关键成功因素 | 第20单元 【关系价值】新ＱＣ七大工具之基础手法 | 第23单元 PFMEA 项目实施七步法 | 第27单元 人人品管◎一日七事（上） | 第29单元 QCC推进步骤（中） | 第32单元 质量成本七步管理（上） | 第36单元 有因有果，因果矩阵图（C&E)透析 第37单元 质量问题的解决需要方法 | | 第06单元 快速反应会议 第07单元 TQM推进技巧 | | | | | | | | 第38单元 品质文化是通力合作的结果 第39单元 多种形式呈现营造良好氛围 |
【课程内容】 第01单元 [理性回归]我们的客户在哪里 | 单元收益 | | 了解品质是什么 不同的角度看待客户 满足市场经营的重要性 如何站在客户的立场上思考问题 | 《卡诺模型》 《价值链的角度看客户分析表》 |
经典格言 品质是什么？ 看看传统的质量观念有那些？ 贯彻满足市场需要的经营法 两种不同的角度看客户 本田满意程度坐标 竞争性行业满意与忠诚图 顾客需求分类与卡诺模型 你所在的部门的职责是什么？ 职责（站在客户的立场定义职责） 你的顾客对你的工作满意吗？处处挨训的小美 站在价值链的角度看客户 满足市场需要的经营法的重要性 对顾客的认识将改变课题 第02单元 [价值溯源]精益质量0123456 | 单元收益 | | 传统管理与TQM的比较 全面质量管理五大支柱 全面质量管理六大思考方式 TQM企业 V.S. 非TQM企业九大不同 | 《全面质量管理模型》 《丰田十大质量意识》 |
品质概念的演化 传统管理与TQM的比较 何谓TQM TQM的核心构造 TQM的展开 价值管理的一个核心质量理念 全面质量管理两大基石 全面质量追求的三个综合方向 全面质量管理四个全 全面质量管理五大支柱 全面质量管理六大思考方式 全面质量管理的七项原则 全面质量管理八大要诀 TQM企业 V.S. 非TQM企业九大不同 第03单元 [全局考量]质量全流程化管理 | 单元收益 | | 围绕人机料法展开核心流程思考 站在流程节看全面质量管理 用客户的眼光看待流程管理 | 《人员核心管理流程》 《设备核心管理流程》 《方法核心管理流程》 |
生活中的质量管理 产品核心管理流程 案例：新产品开发可行性评估表 案例：产品设计开发计划书 案例：VA/VE分析 世界500强的逆向工程 案例：潜在的失效模式及效应分析表 案例：供应商产品使用评估表 案例：供应商绩效考核表 案例：On-TimeDelivery 案例：班组生产小时实绩管理表 案例：生产异常对策表 人员核心管理流程 设备核心管理流程 方法核心管理流程 第04单元 [全员参与]员工中心质量管理 | 单元收益 | | 了解岗位作业点检管理 明白红箱子管理的特点 品质管控六个关键字 操作者做好质量需具备的观念 | 《岗位作业点检》 《红箱子管理》 《多技能管理一览表》 |
1.岗位作业点检 梳理工序质量特性-构建作业标准书 异品混入对策点检表（包装作业 (仓管点检)） 2.工序自检互检案例 互检控制表 案例：冲压生产首检、巡检报告 记录过程中常见6问题 3.某企业的红箱子制度 4.仅靠检查不能保证质量 案例：某企业看的见的管理 5.品质管控六个关键字 案例：某企业刀头外观样板 6.质量三角结构图 车间质量管理看板 7.＜多技能管理＞ 8.操作者做好质量需具备的观念 第05单元 [创新突破]专业人的专业事儿 | 单元收益 | | 了解CTQ 关键工序管理 明白品质巡检及记录确认特点 制程变化点管理作业标准 品质周期会议运营手法的展开 | 《CTQ 工程管理》 《车间干部3*3*3巡查表》 《4M变化点管理表》 《QC工程图》 |
1.CTQ 关键工序 CTQ 工程管理 设立质量控制点的步骤 2.品质巡检及记录确认 案例：某企业的巡回检查说明 案例：车间干部3*3*3巡查 3. QC工程图 4.QM质量维护 5.制程变化点管理作业标准 6.品质周期会议运营 案例：企业[六会品质]日常管理法 7.工程诊断表 向失败案例学习 8.管理者做好质量需具备的观念 第06单元 [制胜质胜]快速反应会议 | 单元收益 | | 了解快速反应会议的含义 找到快速反应会议和车间级会议区别 掌握六步提示的快速反应会议问题 | |
1．公司级m快速反应会议 会议组织 快速反应会示例 快速反应跟踪板（中长期问题） 快速反应跟踪板（短期问题） 快速反应追踪板（例） 2.车间级m快速反应会议 操作工快速反应@角色和职责 快速反应（案例） 快速反应会签到表 公司级生产计划跟踪管理看板 3.六步提示m快反会议问题 立即响应+逐级上报记录 第07单元 [方案落地]TQM在企业推进 | 单元收益 | | 掌握TQM的基本推进的基本流程 学会年度方针目标的恩杰 透析如何借助于活动事件实现管理落地 | 《推行 TQM 的基本流程》 《531学习计划表》 |
1.推行 TQM 的基本流程 2.TQM推动架构图 案例：TQM组织职责 3.系统规划 4.年度方针目标分解 案例：全面质量控制措施策划总表 5.规范相关会议 6.年度重点事项报告 7.丰富多彩的质量管理活动 本田案例品质视频的视听会及讨论 8.VCRSP 9.定期评价有助于TQM的有效落地 第08单元 技术管理下的SOP编制技巧 | 单元收益 | | 了解SOP主流程梳理的方法技巧 掌握SOP编制的过程要点 | 《主工作流程梳理》 《SOP构建六步骤》 《作业要领书》 |
第1节 SOP主流程梳理 主工作流程梳理 需要做SOP 不需要做SOP 需要合并SOP 流程定义 主流程梳理的主体 第2节 清单与计划构建 sop编写清单 SOP编写计划书 案例：SOP编写计划书 第3节 SOP构建六步骤 获取充分的资料 作业分解——划分操作单元 描述操作单元——强调细部动作 针对细部动作拍摄照片 填写作业要领书表格 验证要领书 第09单元 现场作业遵守率管理 | 单元收益 | | 提高标准作业的循环水平与作业观察的关系 掌握作业遵守在质量管理中的重要性 清晰作业遵守率检查清单的内容 | 《作业标准遵守CHECK LIST》 《作业遵守率实施流程》 |
1.遵守率检查方法 作业观察的定义 作业观察的目的 作业观察的关键 提高标准作业的循环水平与作业观察的关系 作业观察的PDCA(CAP-Do)循环 作业观察的案例 作业观察表 (例子) 2.作业标准遵守CHECK LIST 标准遵守 CHECK LIST 第10单元 多技能管理与训练道场构建 | 单元收益 | | 清晰多技能工在品质稳定性上的意义 明白训练道场的建设的难点 透过案例化呈现，了解技能道场 | 《多技能工管理矩阵》 《培训技能道场元素表》 |
1.多技能管理 何谓多能工 多能工的优点 多能工培养方式 入职教育方案管理 多能工教育方案 2.训练道场建设 培训道场布局图 培训道场功能展示 培训道场具体功能展示 某地铁架大修中心道场效果图 NSK中国培训技能道场案例 第11单元 岗位职位与管理技术标准化 | 单元收益 | | 了解什么是DCS以及DCS工作分析法的应用技巧 学会从操作的标准化到管理的标准化 | 《DCS工作分析法》 《领导者一日标准化》 |
1.岗位职位说明 什么是DCS? DCS 关键法则 DCS 用在何处？ 何时做DCS？ 为什么用DCS？ DCS工作分析法 工作、职责、任务和步骤的事例 关键术语 2.管理技术标准化 案例1：某企业管理干部一天工作表 案例2：某企业管理干部一天工作表 案例3：某美资主管工作内容 第12单元 分层从被动反应到主动防御 | 单元收益 | | 了解分层审核机制查什么？ 学会在企业内部推进分层审核管理 | 《分层审核机制》 《分层审核表》 《分层审核常见问题清单》 |
LPA分层审核机制查什么？ 分层审核过程MAP 分层审核过程解释 LPA检查表 审核识别并覆盖高风险问题工位特性 审核识别并覆盖高风险问题质量特性 审核识别并覆盖高风险问题体系特性 审核员注意事项 LPA分层审核机制查什么？ 分层审核员及频次金字塔 计划和追踪示例 计划和追踪示例 审核员注意事项 LPA分层审核机制查什么？ LPA检查评估的4种状态 审核员注意事项 LPAE分层审核机制查什么？ 分层审核结果管理 现场审核中易发现的七大问题 分层审核案例 第13单元 现代企业纸卡系统运作管理 | 单元收益 | | 了解什么叫纸卡系统 清晰纸卡系统在企业现场的实际应用 纸卡系统去其他管理的有机结合 | |
什么是纸卡系统 纸卡的版式与功能 为什么使用纸卡系统？ 如何使用纸卡系统 我们多久用一次？ 案例：班组长审核全过程 （制作纸卡系统，并进行实际流转应用） 第14单元 卓越品质管理的本质 | 单元收益 | | 了解什么是品质以及品质背后 学会站在客户的立场看职责 透析丰田品质管理常见技法 | 《丰田品质管理技法》 《管理者的五个客户》 |
第1节 品质是什么？ 品质不是什么? 品质管理专家看 第2节 大师眼中的品质 管理者的五个客户 第3节 您的客户在哪里？ 你所在的部门的职责是什么？ 我的客户是谁? 第4节 客户纠结的是什么问题 客户投诉问题描述 我们能否解决他们的问题? 第5节 解决制程品质不良的对策 第6节 常见工具介绍 QC手法使用率 第7节 丰田品质管理技法 第15单元 现场品质管理的实施 | 单元收益 | | 如何进行供应商品质状况管理 了解岗位自检、岗位间互检的内容 明白记录过程中存在的问题 | |
第1节 品质标准的建立 第2节 来料检验的最佳实践! IQC工作模式探讨！ 怎么分析供应商的品质状况? 怎样强化供应商的改善效果！ 第3节 构建岗位作业点检 第4节 怎样进行首件确认 第5节 工序自检互检案例 第6节 记录过程中常见6问题 第7节 某企业的红箱子制度 案例：不良品识别信号 第8节 现场巡查怎么做 工艺纪律审查 质量检验人员的要求 第9节 仅靠检查不能保证质量 课堂练习 方案设计 案例：某企业看的见的管理 第10节品质管控六个关键字 车间质量管理看板 第11节怎样进行返工? 客户验货工作模式探讨！ 第16单元 质量改进关键成功因素 | 单元收益 | | 了解在线响应的手法 掌握问题解决的流程 学会用问题交流报告，解决实际问题 | |
第1节 在线响应现场，掌握第一手的现场信息 在线响应 在线响应制度 停线时间报告 离线问题解决措施单 第2节 遵循规范的问题流程 问题解决程序 流程 Flow 第3节 用好问题交流报告，解决实际问题 问题交流报告案例剖析 第4节 开好两会（质量分析会、质量改进例会） 企业[五会品质]日常管理法 第17单元 质量预防关键成功因素 | 单元收益 | | 认知变化点管理的要义 清晰变化点管理的流程 学会构建变化点管理台账建立的流程 | 《变化点管理一览表》 《变化点管理流程》 《变化点管理台账》 |
第1节 变更点管理的原则 第2节 变化点的两大类别 案例：某企业刀头外观样板 第3节 变更点管理票 第4节 品质异常处置的联络步骤 变化点产生时的处理流程 第5节 制程变化点管理作业标准 案例：变化点管理电子台账 案例：本月变化点以曲轴箱机加工线为例 第18单元 卓越品质管理改进套路 | 单元收益 | | 了解不良的少数决定问题的大多数 学会借助于团队的力量的去解决现场的问题 明白问题的轻重缓解、优先级顺序 | 《不良统计表》 《现场改善精英汇》 《问题解决优先级顺序》 |
第1节 不良数据统计表 第2节 找出主要的少数,暂缓次要的多数 第3节 深入分析异常原因 第4节 精英会找出不良的主要原因 第5节 精英会找出解决问题的主要办法 第6节 应用对策表，将对策实施程序化 第7节 确定改善的先后顺序 第8节 计划好改善行动的具体方案和执行时间 第9节 检查各工作的完成情况和执行情况 第19单元【数据价值】QC七大手法 | 单元收益 | | 握最基本的质量工具在现场管理和质量管理中的应用 能够通过应用各种工具来了解和分析目前的生产和品质情况 | 《调查表》 《分层法》 《柏拉图》 《鱼骨图》 《散布图》…… |
手法1 调查表 调查表应用的管理要点 调查表的画法要点 案例成品不良项目确认表 小组演练 手法2 分层法 作业者/按机器·设备 按材料/作业方法·条件 按时间/按测量 按检查/按环境 手法3 柏拉图 柏拉图应用要点 柏拉图绘制的管理要点 案例研讨柏拉图呈现的原点是价值 手法4 因果分析图 要因图绘制其实不容易 要因图绘制的思路 要因图绘制的管理要诀 手法5 散布图 散布图绘制的要点与应用难点 散布图绘制的顺序 案例：制造部门的淬火工序 相关性判断 手法6 管理图 file:///C:/Users/yzl05/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gif应用步骤 常用计量型控制图系数表 计数型P控制图应用步骤 管理图的作成和判定原则 手法7 直方图 步骤1：收集数据并记录 步骤2：找出数据最大值(L)与最小值(S) 步骤3：求极差(R) 步骤4：决定组数 步骤5：求组距(h) 步骤6：求各组上下限(由小而大顺序) 步骤7：求组中点m 步骤8：作次数分配表 步骤9：制作直方图 步骤10：直方图的形状分析与判断 第20单元【关系价值】新ＱＣ七大工具 | 单元收益 | | 作为品质改进活动——品管圈的入门知识和技能，参与品质改进活动 明确七大手法在日常管理工作中的应用要点 | 《关联图》 《亲和图》 《系统图》 《PDPC》…… |
手法1 关连图法 追求原因型 追求手段型 案例研讨 案例 报表作业时间长 手法2 亲和图法 亲和图管理手法 案例:大家都能享受的聚会是什么? 如何开设一家受欢迎的快餐店 亲和图练习 手法3 系统图法 系统图应用要点 案例：ＳＱＣ的实际结果不理想 小组练习：精益管理案例 手法4 矩阵图法 矩阵图管理要点 矩阵图应用案例 矩阵图在日常分析应用的难点 手法5 PDPC过程决策程序图法 PDPC的画法应用 减少停机的决策图 小组练习 手法6 箭头图法 箭头图应用的范围 小组练习 手法7 矩阵数据解析法 降低包装作业的不良率 第21单元 Quality FunctionDeployment质量功能展开 | 单元收益 | | 了解市场竞争力与产品力的关联 掌握质量功能展开图的研读方法 学会借助于QFD实现质量创新 | |
1.质量的基本概念 市场竞争力与产品力 2.工艺设计与卡诺模型 从质量控制到质量创新 3.什么是QFD？ 4.质量功能展开图案例 ①顾客需求展开表 ②质量特性展开表（技术指标） ③顾客需求与质量特性的关系矩阵 质量屋关系矩阵的评审原则 ⑤-1顾客需求重要度 ⑤-2市场竞争性 ⑤-3 市场竞争性计划目标 5-修正后的顾客需求的重要度（权重） ⑥-1 质量特性（技术指标）重要度 ⑥ -3技术竞争性 ⑥ -3质量设计目标值确定原则 案例5W 轻量型射灯 第22单元 DFMEA 项目实施七步法 | 单元收益 | | 了解DFMEA 项目规划及准备 学会采用系统地思考方法进行DFMEA 清晰失效链的类型以及失效链背后的因果关系 掌握DFMEA管理七步法 | |
DFMEA Step1规划和准备 目的 项目确定和边界 设计案例项目规划及准备 DFMEA Step2结构分析 结构分析方块图/边界图示例 结构分析 闪光灯方块图 自行车座位到踏板的关系图 结构分析接口分析 结构分析结构树 设计案例结构分析 DFMEA Step3功能分析 功能分析电机参数图示例 功能分析功能分析结构树 设计案例功能分析 DFMEA Step4失效分析 失效链 失效模式的类型 失效模式描述 失效起因 不同级别的失效结构 失效分析使用结构树进行失效分析 设计案例-1失效分析 设计案例-1失效分析文件化 DFMEA Step5风险分析 风险分析当前探测控制（DC） 设计FMEA中的预防和探测 设计理解路线图 风险分析SOD评估 DFMEA严重度（S） DFMEA频度（O） DFMEA探测度（D） 风险分析措施优先级（AP） DFMEA和PFMEA的措施优先级 设计案例风险分析 DFMEA Step6优化 优化责任分配 优化措施的状态 设计案例进行最新风险评估的DFMEA DFMEA Step7文件结构化 第23单元 PFMEA 项目实施七步法 | 单元收益 | | 了解过程FMEA的基础知识 掌握过程FMEA的分析过程及应用要点、难点 学会透过FMEA进行过程管理 掌握PFMEA管理七步法 | |
PFMEA Step1规划与准备 策划与准备缩小准备范围的过程演示 过程FMEA案例过程FMEA表头 PFMEA Step2结构分析 结构分析结构树 结构分析PFMEA过程项 结构分析过程工作要素 结构分析对过程的理解 过程FMEA案例结构分析 PFMEA Step3功能分析 功能分析压入烧结轴承参数图示例 功能分析功能分析结构树 过程FMEA案例功能分析 练习 PFMEA Step4失效分析 潜在影响？ 失效模式 案例拾取零件 案例失效模式表 练习：失效模式训练—30分钟 失效起因 示例 - 装配过程 失效分析结构树 失效影响（FE） 失效模式（FM） 失效起因（FC） PFMEA与DFMEA的关系 失效分析文件化 PFMEA Step5风险分析 过程FMEA中的预防和探测 过程理解路线图 评估SOD PFMEA严重度（S） PFMEA频度（O） PFMEA探测度（D） 过程FMEA案例风险分析 PFMEA Step6优化 优化顺序 职责分配 行动状态 评估行动有效性 案例：优化 PFMEA Step7 文件结构化 第24单元 QC质量控制计划 | 单元收益 | | 了解质量控制计划的作用 掌握质量控制计划编制的四步法 系统应用质量控制计划 | |
QC Step1明确工序 工序流程图 工序名称（工序内容） 设备/工夹具（二级及二级以下供应商） QC Step2工序质量特性管理 重要度 检查关 管理项目 规格值 管理值 检查/确认 QC Step3条件管理 管理项目 管理值 QC Step4异常管理 责任人 方法 案例：QC质量控制计划 第25单元 人人品管◎品管人人 | 单元收益 | | 了解产品质量的重要性、品质管制的重要性 透析做好品质管理的意识 借助于详实的案例，让学员了解正确认识品质理观念的价值和意义 | 《合格操作员品质十条》 《品质理念的误区一览表》 |
1.对质量的要求 “上海“楼脆脆事件” “三鹿奶粉事件” 产品质量的重要性 品质管制的重要性 因质量问题而关门的企业 为什么要做好品质？ 2.为什么要做好品质？ 品质不做好会如何？ 公司内部管理工作影响 3.品质管理大师品质诉求有话说 4.何谓通俗讲质量 4.品质管理的发展 4.品质发展的三方面 6.正确的品质态度 7.品质意识建立之三不与五不放 8.品质意识建立之品质异常处理 品质意识建立之不合格品处理流程 9.常见的缺乏品质意识的行为（1/6） 常见的缺乏品质意识的行为（2/6） 常见的缺乏品质意识的行为（3/6） 常见的缺乏品质意识的行为（4/6） 常见的缺乏品质意识的行为（5/6） 常见的缺乏品质意识的行为（6/6） 10.品质理念的误区 11.正确认识品质理观念① 12.操作养成良好的品质意识八不要 13.合格操作员品质十条 14.质量——治标更要治本 第26单元 人人品管◎七大关键 | 单元收益 | | 了解人人品管的七大关键，并且探寻七大关键在企业落地的机会 通过详实的案例，让学员系统了解人人品管在实际应用中的体现 | 《作业良品条件》 《作业指导书》 《限度样品》 《失败大全》 |
流程案例-1过程序之日常管理 流程案例-2品质异常处理流程 标准案例-1作业良品条件管理 标准案例-2标准作业指导书 钎焊管理之——作业标准 标准案例-3作业指导书 标准案例-4变化点管理 训练案例-1品质训练道场 训练案例-2品质宣言 训练案例-3质量技能矩阵 训练案例-4质量训练视频 限度案例-1 限度标准 限度案例-2 限度样品 限度案例-3 限度样品 跟进案例-1品质周期会议运营 跟进案例-2现场产品协调 总结-失败大全 第27单元 人人品管◎一日七事 | 单元收益 | | 让学员从一日七大事件展开，深入剖析企业质量状况不佳的现实 通过案例了解一日品质管理落地的手法、技巧、要点 | 《质量异常通报》 《三三三品质管理》 《产品深改》 《防错管理》 |
早会宣导-1实物讲解 早会宣导-2质量异常通报 每日质量通报案例 早会宣导-3质量承诺 早会宣导-4工作安排 岗位点检-1 岗位点检 岗位点检-2抽检作业台案例 实例展示-质量检检点 铃检案例 岗位点检-3异常处理路径案例 部门协同-1三三三管理 部门协同-2 IPQC质量巡检表 IPQC质量巡检表 部门协同-3作业准守 个案专题-1停呼等安灯系统 个案专题-2产品深改专题 统计激励-1统计表案例 统计激励-2质量之星评选 TOP3会-1排序表格 TOP3会-2WHY-WHY 质量改善-1防错管理逻辑 案例研讨如何防错 防错案例m防止回转 防错案例m工程不良 防错案例m主动防错 质量改善-2品质异常处理经验手册 质量改善-3举一反三 第28单元 问题与问题意识 | 单元收益 | | 在问题分析与问题解决的路上十大问题 学会柏拉图的绘制 了解饼状图绘制要点 掌握WHY-WHY分析法应用技巧 | 《阻碍改善的十条主义》 《柏拉图》 《WHY-WHY分析法》 |
第1节 问题基础 为什么学习解决问题 『课题』与『问题』 问题讨论 问题意识 第2节 找出问题 发现问题的途径-存在于职场的问题 发现问题的途径-挑出问题 问题体系 阻碍改善的十条主义 小组练习 第3节 解决问题的思路 ‐ 20-80法则 ‐ 达标判断把重点 ‐ 排列图介绍 ‐ 柏拉图容易出错地方 ‐ 饼状图介绍 ‐ 推移图介绍 ‐ WHY-WHY分析法 ‐ 小组研讨 ‐ 头脑风暴法 ‐ 格式化头脑风暴法应用 ‐ 5W1H分析法 第29单元 QCC推进步骤 | 单元收益 | | 有效的选择主题更利于指标的改变 选定主题常用的方法和技巧 目标值设定的相关思路与要点 相关的分析工具图 | |
第1节 选定主题 善于寻找现场的问题点 学会转化问题点可衡量点 上位目标(方针） 采用矩阵图选择课题 改善课题表示方法的注意点 案例：品抽样检验及外观不合格品 课题：降低某塑料制品不合格率 第2节 把握现状 原因发现的线索 现状充分理解的注意点 定量的偏差和定性的偏差 由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同 第3节 设定目标值 目标制定的推进方法 目标值的着眼点和作成活动计划 第4节 分析主因 特性要因图的作法 关联图举例 亲和图举例 决策矩阵举例 举例一：对3个末端原因进行确认 0-1评价法 第5节 拟定对策 从问题到行动的课题 行动、风险、措施的关联性 想法的实现（最佳对策的追求和实施） 如何利用「ＭＥＣＥ」 通过系统图与矩阵图确定实施优先级 针对主要原因制定措施计划 5W1H 解决*?*对策评估表 解决*?*的对策表的力场分析 案例: 推出新型手机 决策选择表（2X2 PICK 图） ●行动计划表（例）● 第6节 实施对策 实施对策的同时，把握是否按计划进行 ● 实施计划书（例） ● 第7节 跟进效果 依据计划对策表，检查实际执行的结果 第8节 总结、标准化 对产生良好结果的对策进行标准化，并遵守 研讨：如何在企业有效推进QCC小组活动 第30单元 质量成本的基本知识 | 单元收益 | | 站在财务的角度看待质量质量成本对于利润的益处 站在流程的角度，借助于价值的眼光识别质量风险隐患点，并探寻其对策 让专业人回归价值品质管理的本源，并借助于系列的手法进行全面质量管理 | |
创建卓越质量文化-用不符合要求的代价（金钱）衡量质量 第1节 质量成本及财务分析 什么是质量成本？ 企业为什么要进行质量成本管理 质量管理四要素：质量检验/过程监控/异常处理/持续改进 质量成本分析: 劳动力成本/产品损失成本/设备、设施成本/隐性成本 质量成本结构: 合格质量成本(COC)/不合格质量成本(CONC) 课程拓展：PONC框架 课程拓展-PONC、POC要素 第2节 质量预防成本 质量活动成本划分 质量成本理论：传统的成本曲线/对质量成本的分区 质量成本案例:XN电器 第31单元 质量成本的日常管理 | 单元收益 | | 让参训者掌握质量预防成本统计、质量鉴定成本统计管理 建立质量成本科目量化评估模型-放大镜：金钱浪费和损失在哪里？ | 《质量预防成本统计表》 《质量鉴定成本统计》 |
1.1质量成本预防基础 组织为防止质量出现不合格而投入的资源/质量预防成本人力成本/质量预防成本物质成本 质量预防成本统计表 1.2质量预防价值分析 完善产品开发过程 1.3质量预防工具-FMEA 质量纠正预防工具-8D 2.1质量鉴定成本统计分析 质量鉴定成本统计 质量鉴定价值分析 2.2如何提高质量鉴定成本效率 完善检验标准 重视检验能力：检验人员能力/检验设备能力 3.1质量缺陷成本定义 缺陷成本案例分析：WD电子 3.2 外部缺陷成本分析 3.3质量成本控制原则 3.4减少来料质量缺陷成本 4.质量成本研究 第32单元 质量成本七步管理 | 单元收益 | | 学会质量成本七步管理与《SIPOC表》、《质量成本计划》制作 从管理的角度、成本的领域去看待质量绩效管理与提升 | 《SIPOC 表格》 《质量成本行动计划》 《年质量成本计划》 《质量成本分析报告》 |
质量改进和质量成本降低-挖掘质量成本金矿、倍增企业利润 Step1：确定过程 SIPOC的构成 SIPOC小组练习 SIPOC制作实例 Step2：确定步骤功能 Step3：步骤质量分类 Step4：估算质量成本 Step5：拟写质量成本报告 Step6：明确过程改进区域并计划改进 Step7 质量绩效持续分析与考核 1）质量绩效分析办法 3）质量绩效考核 COPQ输出事例 (每单位原价法) 案例：质量成本定义及计算内容 案例：质量成本 4）质量成本的目视化 5）树立最终改善目标 第33单元 质量文化构建从客户开始 | 单元收益 | | 清晰品质文化在企业没有落地的本质性错误 找到品质管理的痛点、难点与突破点 | |
质量文化从客户开始八因品质与五大现象 质量文化从客户开始“有效管理”现象 质量文化从客户开始什么是品质意识 质量文化从客户开始品质问题面面观 生产品质管理的困难透析 品质问题PK 案例m品质来往邮件 质量文化从客户开始两种角度看客户 质量文化从客户开始顾客为什么会流失 满足市场需要的经营法的重要性 案例m品质管理六大方向性错误 第34单元 质量问题的所有者并非你认为的质量部 | 单元收益 | | 了解品质管理基础薄弱五大特征 透过情景化的案例，了解不良企业质量文化的特征 | |
质量问题质量问题真的是质量部造成的么 质量问题用心为客户做事，真的吗 质量问题案例m处处挨训的小美 质量问题案例m处处挨训的小美 质量问题以预防为主的质量管理系统 质量问题量产管理由这些规则开始！ 质量问题品质管理基础薄弱五大特征 第35单元 透过过程作业模式六步系统把握 | 单元收益 | | 学会展开客户的立场去看待我们的业务工作 清晰过程模式作业的六维管理逻辑 找到企业质量文化落地的抓手 | |
tep1.澄清客户要求 情景案例m质量异常 Step2.业务流程梳理 Step3.节点区间把握 Step4.透视过程模式作业 过程模式作业I/O 来料检验录入过程模式作业表 Step5.不足控制辨别输出 关于输出的体会 Step6.质量业绩改善 过程模式作业表ProcessModel Worksheet, PMW 第36单元 有因有果，因果矩阵图（C&E)透析 | 单元收益 | | 了解CE矩阵的意义是找出多种缺陷互相影响关联 掌握六步因果矩阵构建，并利用矩阵的形式处理一些鱼骨图不方便处理的复杂问题 | |
因果矩阵图 CE矩阵 因果矩阵图六步因果矩阵构建 因果矩阵案例信贷审批流程 ① 列出关键输出 ② 按照对顾客的重要性确定权重（1~10） ③ 依流程步骤列出流程输入 ④ 评估每个输入对各个输出的影响
计算总分 建立优先次序 因果矩阵图案例分享 第37单元 质量问题的解决需要方法 | 单元收益 | | 了解质量管理的四重境界 学会用预防、举一反三的角度看待对策的严谨性 掌握五步法小8D的实际应用 | |
质量问题解决品质的四重境界 质量问题解决五步法 质量问题解决鱼骨图分析管理 鱼骨图分析m刹车导管长度不良 第38单元 品质文化是通力合作的结果 | 单元收益 | | 让学员了解没有合格的管理团队，就做不出满足要求的产品 透析品质意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况 | 《人才选拔标准》 《三不原则与岗位职责的关系》 |
通力合作人才选拔 通力合作各部门的作用及职责 通力合作作业者和监督者应该做的事 通力合作各级人员的品质工作案例 通力合作各级人员持续管理的观点 通力合作高层应突破传统思维桎梏 第39单元 多种形式呈现营造良好氛围 | 单元收益 | | 围绕业务工作了解我们在改善活动中，我们扮演了什么样的角色？ 学会采用活性化的方式推进全面质量管理的落地 用世界级的案例去反思我们的质量文化改进机会 | |
多种形式呈现营造氛围晨会/质量监查会 晨会/质量监查会----质量管理 多种形式呈现营造氛围丰田A3报告展示 多种形式呈现营造氛围丰田昼市会议 多种形式呈现营造氛围丰田QCC品管圈发布 多种形式呈现营造氛围丰田品质系统评估化
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