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第一讲、前端防杂-强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 | 前言：面对经济“L型”增长陷阱，怎么办？ 案例分析：振华重工怎么了？ 案例分析：摩托摩拉如何死的？ | |
一、产品复杂度为善意目标而产生，由专家创造的 案例分析：从苹果与汉王说产品的复杂度 1、复杂度的三个层次 2、产品开发不要指望多子多福 | |
二、复杂度有好坏之分：主要是管理问题 案例讨论：为什么没有“山寨飞机” 1、客户愿意付钱的复杂度是好的-竞争优势 2、复杂度其核心是管理问题—预防为主 | |
三、价格由市场决定：成本由复杂度决定 案例讨论：为什么街边的小餐馆都难长久？ | |
四、产品的复杂度控制，不能只怪客户 案例讨论：戴尔是如何控制控制产品复杂度的？ | |
四、产品的复杂度控制：不是所有的格子都填满 案例分享：美国西南航空与好市多超市案例 | |
五、产品的复杂度控制：供应链职能的核心角色 案例分享：乐柏美精简产品线 案例分析：日本NIT优化SKU | |
六、流程复杂度控制：必须以客户为导向 案例分析：12306买票系统为什么不好操作 | |
七、组织复杂度： 组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” | |
八、组织复杂度：绩效考核的解决方案 案例分享：鱼群试验 | |
九、产品，组织和流程三管齐下，降低复杂度与成本 1、复杂度是成本的驱动器 2、供应链降本三台阶就是降低复杂度 案例分析：UTC如何降低复杂度来降低成本 | |
十、从0到1与从1到N，复杂度的焦点各不相同 案例分析：KFC与街边小店的区别是什么？ | |
十一、 复杂度控制离不开跨职能协作 1、产品复杂度控制的两大维度 2、设计与工艺相互关系 3、设计是前后端的连接点 案例讨论：为什么说夫妻关系最经济的关系 | |
第二讲、后端减重—提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 | 一、重资产运作到了穷途末路 1、并购是供应链管理能力不足的替代品 2、供应链管理能力越低越依赖竖向集中 案例分析：中粮集团资产收益率？ 3、重资产就如头顶磨盘 4、重资产常与现金短缺结伴而行 案例分析：振华重工怎么了 | |
二、轻资产，专业化经营，换种活法 案例分析：海尔与IBM 案例分享：苹果成功的秘密 | |
三、供应商管理能力是轻资产的必要条件 1、是否有从选择到管理到绩效改进的流程？ 2、是否有统一的，职责清晰的供应商管理组织？ 3、是否有统一的供应商KPI体系和信息系统？ 案例讨论：为什么供应商成为“公共草地” | |
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五、供应商管理的误区 1、优化时抓小放大 案例分享：最低价中标是采购能力不足的表现 2、轻选择，重淘汰频繁试错 案例讨论：“牧人模式”与“猎人模式” | |
第三讲、中间治乱—改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 | 一、库存：企业运营的焦点问题 案例讨论：中国服装行业怎么了 1、库存与L/T的关系 2、库存与现金流的关系 现场演练：现金流与投资回报率 | |
二、降库存运动为何失败 现场讨论：为什么库存总是反复？ | |
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四、三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 案例分析：罗尔斯.罗伊斯“40天引擎计划” | |
五、控制不确定因素，降低安全库存 案例分析：主妇买菜 1、信息不对称---不确定性 案例分享：日本NTI公司如何解决信息不对称问题 2、执行不力---不确定性 案例分享：日本NTI公司如何解决执力不行的问题 | |
六、改善计划，降低多余库存 案例分析：某民企优化设变流程削减多余库存 | |
七、需求计划：从数据出发，由判断结束 1、库存应由谁负责 案例讨论：为什么销售不对库存负责 案例讨论：为什么销售做不好需求预测 2、劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 | |
八、绩效不是执行的结果，其实是计划出来的 案例分析：某500强从供应导向到需求导向 | |
九、不能寄希望于预测的准确度 案例分享：某企业从备货生产转订单生产启示 | |
十、供应链计划管理的KPI体系 1、库存主要是计划指标 2、指标体系是供应链运营的“保护伞” 案例分析：管理供应链的“效率边界” | |
十一、指标是责任体系的核心：选择饿死还是撑死 案例分析：指标管理要避免“孔雀效应” | |
十二、计划体系的改进 案例讨论：A公司与B公司有何不同 | |
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