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TQM实战---品质管理与品质改善 课程背景： 品质管理与改善的基础---建立各阶段品质标准;品质流程设计与品管岗位设置---一个最值得重视的品质管理命题;品质检验记录与分析---全方位改善品质的工作基础;品质异常的统计/分析/记录---品质提升的最简单,有效,实用的方法;品质成本导入---品质管理的最佳战术,课程将解决问题： ● “做好一点，做快一点”，生产干部督导员工时的口头禅,如果没有精细化的品质标准和检验规范,一切都只是作秀的管理表演？ ● 品质是检验出来的还是制造出来的?品质是设计出来的还是管理的?内部的纷争于事无补,如果不了解客户的需求,一切都是折腾; ● 品质,成本,交期,安全,士气,是现场管理的五大目标,也是最终的结果,但是,如果缺少管理的方法和工具,这些结果只能是年年检讨,年年设置,年年落空; ● 什么是最好的品质?最合适的品质才是最好的品质!什么是最好的品质管理? ● 保证客户满意的情况下还能让企业有效益,才是好的品质管理; ● 不良率---直通率---品质成本率,只有将品质管理系统不断进化与升级,我们才能构建符合企业自身发展的品质管理体系; 《以客户需求为导向的质量管理》是专门针对制造业干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战,重案例,重操作的需求,结合老师30余年来的品质管理实践,品质管理咨询实操,品质管理培训实战呕心沥血之作,值得您期待! 课程收益： ①品质概念建立---建立以客户需求为导向的品质管理; ②品质标准的建立---品质改善的基础; ③品质流程的梳理与控制点设置---品质系统的框架结构; ④品质异常的统计/分析/改善---品质控制的根本目的; ⑤品质成本导入---品质改善的线索和根本; ⑥QC七大手法运用---活学活用QC七大手法; 课程特色：没有空洞的概念,只有标准的定义；没有高调的理论,只有详细的计算公式;没有虚拟的案例,只有生鲜活辣的情境再现；没有刻板的说教,只有循循善诱的引导,透过分组演练和讲师点评,TQM全面质量管理理论将变得异常清晰；三分之一理论讲解，三分之一案例分析，三分之一分组演练与点评，随时提问,立即回答,不兜圈子,不回避实质性问题,讲师引导我们共同寻找合适的答案。 课程时间：3天,6小时/天 课程对象：制造业各职能部门经理,主管及生产系统班组长级以上干部 课程方式：理论讲授,数据分析,图片分享,工具介绍,工具演练,分组讨论,结果发布,讲师点评,课后作业,内容考试与标准答案,改善计划; 课程工具： 原创： 《典型客诉案例回顾与分析》《典型客诉案例对策》《不良项目名称规范表》 《来料检验规范》《制程检验规范》《成品检验规范》《品质部定岗定编表》 《品质数据系统表单构成规划表》《客诉月(周)报表》及明细《制程不良月(周)报表》及明细 《来料不良月(周)报表》及明细《量产技术资料明细表》 《品质成本科目展开表》《品质成本案例分析表》 引用： 《管理人员日常工作日程表》《改善行动计划表》《验证根本原因信息收集表》 课程大纲 第一讲：品质管理概念导入 一、品质的本质 互动案例：品质是什么？品质不是什么？ 引用观点：你真了解这句话吗？---谁说的？他还说了什么？他告诉我们品质到底是怎么出来的？ 1）品质是制造出来的，不是检验出来的 2）品质是设计出来的，品质不是制造出来的 3）品质是管理出来的，不是设计出来的 4）戴明告诉我们：品质是管理出来的，是所有管理者的责任 二、品质到底是什么？---归根究底，品质是一种客户的感受！ 三、客户是我们的什么？---上帝？老板？为什么？ 1. 客户是业务的客户 2. 业务是生产的客户 3. 生产是其他部门的客户 互动案例：回忆---让历史告诉未来---最近半年来印象最深的客诉案是什么？ 1）半年以来印象最深的客诉回忆与格式化描述 2）该投诉案件是怎么分析与对策的？ 讲解案例：史上最惨烈的客诉案我们是怎么处理的？ 1）两件衬衫的故事 2）如何向员工反馈客户投诉？（亲历事件） 四、关于零缺陷---过程零缺陷与结果零缺陷？ 五、品质管理的五项绝对原则 1. 领导的态度是什么？---试试？参与？支持？反对？还是理解？ 2. 符合要求是最低标准！---两种经济决定两种标准！ 3. 两种标准下的四种管理决策—允收？拒收？特采？挑选？ 4. 品质取向，我们的工作重点是---检查产品？预防问题？解决问题？控制现场？那个才是？ 5. 品质绩效的标准。我们追求什么---合格率？直通率？品质成本率？零缺陷？ 6. 零缺陷的精髓---符合要求，预防，金钱衡量，零缺陷 7. 品质管理之衡量尺度---不符合就要付出代价！ 第二讲：如何推进品质标准的构建 一、品质标准的载体与表现形式---构建新时代的品质标准 1. 不良项目名称的标准化规范化是推进品质标准构建的第一步 1）规范不良项目名称（关键步骤） 2）检验标准表单格式化 2. 完善品质标准---分类、格式及内容（演练案例） 1）依据技术标准编写检验标准---来料。制程，成品。专用？通用？千万别备注 2）来料检验规范的格式设计与内容完善 3）制程检验规范的格式设计与内容完善 4）成品检验规范的格式设计与内容完善 3. 将技术资料品质标准拍成电视连续剧 1）作业规范与检验规范合二为一 2）生产工程师/技术工程师根据作业标准与检验标准编写剧本 3）生产主管/技术主管变身导演 4）技术工人与资深品检扮演男一号/女一号 5）将作业规范与检验规范拍摄成电视连续剧 4. 将新产品导入资料拍成纪录片 5. 将客户验货及会议拍成纪录片 6. 短视频现场运用和培训效果更佳 二、哪些要素会影响到品质标准 1. 制程能力决定品质标准！---改善品质的实质是提升技术 2. 管理水平影响品质标准！---人的水平不上去什么也上不去 3. 客户需求决定品质标准！---客户是推动公司改善的最大动力 三、衡量品质管理成败的两个维度 1. 客户满意度高 2. 公司品质成本率低 第三讲：全面质量管理的工具与方法 一、支撑品质管理流程的平台是什么？ 1. ISO(文字I化)---所有文字性制度都纳入ISO体系 2. ERP(数字E化)---所有数字性表单都从ERP中输入和导出 二、TQM新旧四大支柱---没有支柱，怎么构建品质大厦 1. 旧四大支柱---PDCA循环/标准化/质量教育/QC小组 2. 新四大支柱---卓越领导/顾客导向/全员参与/持续改进 三、TQM五大基础建设---工作标准化/计量/质量信息/质量责任制/质量教育！ 四、TQM质量管理的工具与方法 1. 新QC七大手法---亲和图，关联图，系统图，过程决定计划图，矩阵图，矩阵数据分析法，箭线图 2. 旧QC七大手法---查验表，特性要因图，柏拉图，直方图，散布图，管制图，层别法！ 3. 新QC七大手法适用于项目管理，研发创意！营销创意！市场策略分析！旧QC七大手法适用于制造业工厂生产管理，品质管理，成本管理！ 第四讲：TQM全面质量管理的实战运用 一、品质部的架构(IQC/IPQC/FQC/OQC/QA/QE/SQE/实验室/计量室) 二、来料检验的最佳实践---御敌于国门之外 1. IQC工作流程思考---不是简单的允收与拒收 1）IQC工作分析(人数/批数/多久查一批/查货时间/做报表时间) 2）来料不良谁的责任(生产作业员/IQC/采购员/供应商) 2. 分析供应商的品质状况---记录不分析是最大的浪费 表单案例：原始记录怎么做？ 表单案例：日报表怎么做？ 表单案例：月(周)报表怎么做？ 3. 强化与供应商的沟通，联系与互动 1）重大不良时怎么做 2）每月怎么做 3）每季怎么做 4）每年怎么做 4. 怎样强化与供应商的改善效果 1）交换信息 2）交流培训 3）交叉换位 4）高层互访 三、制程检验的最佳实践---IPQC是品管的主战场！ 1. 来料复查？检查产品？还是检查生产各大要素！ 1）FQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录) 互动案例：谁为批量性错误负责？ 2）FQC有效的四个条件 2. IPQC的三项主要工作---首件确认，现场巡查，异常处理 1）IPQC工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录) 2）IPQC的工作重点该放在哪里？ 3）怎样进行首件确认？怎样进行末件确认？ 4）现场巡查怎么做---十大要点！ 5）干部的办公地点应该在哪里---构建生产，品质，技术的现场铁三角！ 3. OQC/QA1产品入库前的抽查与出库前的再抽查 1）OQC/QA1工作分析(有没 有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录) 2）OQC结果判定应遵循什么原则 3）特采该怎么处理 4）QA该代表什么立场 4. QE品质工程师---没有QE品质部就是个查货的 1）QE工作分析(有没有/有几个/做什么/怎么做/怎么记录) 2）为什么要有SQE 5. 品质部人员架构预算 四、品质记录/统计/分析/系统化 1. 需要防止的四种现象 表单案例：原始记录不要过于复杂 表单案例：投诉与索赔的周报月报年报与流水账 表单案例：制程不良的周报月报年报与流水账 表单案例：来料不良的周报月报年报与流水账 2. 信息化建设的框架 3. 将品质管控制程导入ERP模块 五、从品质失败的六大主因看品质标准的重要性 1. 没有书面文件的规定 2. 不按照书面文件规定的作业 3. 无授权的私自修改 4. 失效的文件未及时废除 5. 使用未经校正的量检具 6. 矫正措施没有效 六、处理品质异常---什么才是彻底解决问题的根本办法 1. 8D改善报告---一种彻底解决问题的方法论 2. 怎样返工---返工前？返工中？返工后怎么做 七、改善品质---改善的前提是什么？ 1. 如何强化品质改善的执行---只有落实到行动上，品质才能改善 2. 改善的时间紧迫性---时间会改变一切 3. 质量的终极定义---与顾客约定的评价项目与标准 第五讲：品质成本的导入与改善 1. 品质成本的组成 2. 品质成本的科目展开 讲解案例：品质成本对经营的影响 3. 品质成本对品质目标设定的影响 4. 如何甄别品质成本 品质成本分析案例：1）指标所代表的意义；2）定性分析与定量解读 6. 品质成本的合理结构 7. 品质成本控制的三大政策 总结篇：什么叫全面质量管理TQM? 一、全面质量管理的定义 质量体系!全部活动!重要方法！ 二、全面质量管理的核心---以客为先，戴明循环，预防为主，数据说话 1. 谁创造了价值？谁有权定义价值？他们是怎么表决的？ 2. 告诉你一个完整的戴明循环---PDCA与SDCA? 3. 事前？事中？事后/我们最厉害的是那一段？ 4. 干部成长的三个阶段---感觉，经验、定性分析、定量分析！ 三、全面质量管理管理的范围---产品的设计过程，产品的制造过程，产品的辅助过程，产品的使用过程 1. 设计过程的质量管理有多重要？我们为什么不敢涉及？ 2. 设计过程质量管理的五大内容---功能性，可制造性，可维修性，经济性，环境友好性！ 3. 设计过程的质量管理怎样验收---习惯用视频传承技术！ 四、描述产品的外观要求---六大注意事项 五、描述功能规格参数 尺寸，公差，牢固度，特性指标，一个都不能马虎，客人最不能接受功能缺陷！ 六、加强4M变更管理---变更是品质异常的高危地带 七、辅助部门怎么跟上？ 客户是谁的客户？业务是谁的客户？生产是谁的客户？下道工序是客户！ 八、使用部门的质量管理---售前做什么？售后做什么？ 九、什么决定质量？---探寻质量管理的源头 1. 工作质量决定产品质量 2. 生活质量决定工作质量 3. 收入与品味决定生活质量 4. 不可替代性和稀缺性决定收入（物以稀为贵） 5. 学习与反省决定品味 6. 随时随地随人随事的学习 7. 进步源于反省
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