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商业银行营销管理体系规划暨 核心竞争力打造系列课程 之 《开门红：产能提升--营销策略制定与组织规划》 第一部分 项目背景：开门红阶段的七大困局 q 困局一：疫情带来的不逆转变，如何适应，并在竞争中脱颖而出； q 困局二：指标压力巨大，如何兼顾长期发展，完成短期任务； q 困局三：竞争对手策略层出不穷，如何避实就虚，找到生存空间； q 困局四：任务指标众多，怎样充分解读，实现零售业务批量做； q 困局五：资管新规即将落地，如何适应变化，寻找破局之路； q 困局六：监管、合规压力重重，如何兼顾业务发展和业务合规； q 困局七：业绩冲刺常态化，如何激发员工的持续战斗力；
第二部分 项目目标 q 明确定位：明确网点及各岗位营销人员的营销定位，充分发挥出团队的战斗力； q 客户维护：如何通过提升专业能力获取客户信任、并借助移动互联背景下的各种途径对客户进行维护，将直接决定开门红阶段的业绩基础； q 业绩提升：通过对于策略制定和组织规划等核心洞察，做好对于现有客户的维护、临界客户的提升、降级流失客户的挽留以及他行优质客户的挖抢； q 持续增长：短期的业绩提升可以靠透支客户来实现，但长时间的业绩增长一定是综合实力的绝对体现，如何实现业绩的稳定增长是本次培训的最终目标； 第三部分 课程对象及时间 一、课程对象 q 分/支行行长、业务管理部门/条线主任等中层管理者； q 网点负责人、理财经理、客户经理； 二、课程时间 q 2~3天，6小时/天；
第四部分 课程形式 一、课前诊断 q 分管领导、业务骨干与授课老师共同进行线上诊断、调研； q 了解培训目标群体的考核指标、主要客群及重点产品； q 掌握培训目标群体的培训起点及现状； q 明确项目目标，确定项目具体内容，以保证内容的针对性； 二、案例教学 q 结合培训目标群体现阶段考核的重点，萃取出最重点及最困难的工作场景； q 对面对相关工作场景所需要的知识、技能、观念态度进行提炼； q 从以上提炼的内容中，选择最典型的案例，进行教学； 三、互动演练 q 结合案例教学，进行现场练习、小组讨论、角色扮演等教学方式； q 将重要场景、重点产品的相关技能，作为现场成果进行总结提炼； q 培训后结合“改进承诺书”，最终做到学以致用； 四、行动学习 q 通过翻转课堂、群策群力、世界咖啡等方法，激发学员自主学习的愿望及成果； q 通过学员优秀经验的萃取，实现隐形经验显性化，个体经验组织化；
第五部分 课程纲要 第一模块：分/支行经营环境与策略制定要素解析 l 分/支行所在的六类商圈环境解析； l 分/支行现有存量客户的五种形态； l 分/支行物理环境及硬件设施的定位； l 分/支行人员构成的系统思考； l 不同商圈环境、存量客户结构的策略制定要素解析； 第二模块：分/支行各岗位营销人员的职责确认与营销定位 l 存款指标的分配与营销分工； l 全量金融资产的转化； l 网点在开门红阶段的载体作用如何发挥； l 结合业绩短板，合理进行人员分工与职责确认； 第三模块：客户的精细化分析与精准化营销 l 个人客户精细化分析的四个维度； l 存款类客户的维护策略； l 如何用权益类产品与客户建立信任、增加粘性； l 怎样通过保险类产品承接客户到期资产，并做好资产保障； l 如何建立营销渠道，实现零售业务批量做； 第四模块：明确竞争策略，在竞争中找到业绩增长点 l 结合产品，分析对手的竞争策略； l 产品报价不如他行，如何制定应对策略； l 如何在服务中脱颖而出，占据客户的心智制高点； l 案例分析：《产品收益低于其他银行，1000万即将流失》； l 案例分析：《高端客户岳山的烦恼》； 第五模块：站在财富管理的视角，发挥出我行产品的优势 l 你一直用错了的KYC； l 如何基于收益性、风险性和流动性，找到客户的隐性需求； l 怎样通过我行现有产品，给客户更好的体验； l 站在财富管理的视角，吸引客户的行外资金； l 理解各类产品在不同客户营销中的作用与定位； 第六模块：根据业绩的缺口和客户价值制定营销策略 l 根据营销投入及客户贡献两个维度，定位私行、财富、理财及普通等四个级别客户的管理； l 根据客户贡献程度，分别制定营销、维护策略； l 现有中高端客户的有效留存及扩大占有； l 降级客户的重新升级挖掘； l 存量客户的深度分析及潜力挖掘；
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