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商业银行营销管理体系规划暨 核心竞争力打造系列课程 之 《大堂经理核心竞争力塑造》 第一部分 项目背景 q 疫情影响：银行营销岗位传统线下营销渠道与方法暂时冻结，团队缺失标准工作流程以及工作动作，日常管理与营销推进开始絮乱； q 刚需压后：人与人之间的互动与沟通不会彻底消亡，疫情结束后，线下业务会有短时间爆发性增长，应该做好哪些准备，如何吸取这次突如其来事件带来的教训，修炼自己的内功，将是银行人面临的全新挑战； q 不逆转变：银行网点的智能化建设与客户到店量的不断减少已经成为新常态，如何通过兼顾现有硬件、软件环境做好服务营销，是当下已经发生的不可逆的转变； q 全新生态：客户的基本金融诉求传统银行不再是唯一可以解决的渠道，传统手段对新生代客户吸引力正在快速弱化甚至不再具备吸引力，如何通过第一原理重建营销思维与动作，吸引客户与我们发生链接成为日常工作关键；
第二部分 项目目标 q 明确定位：在智能化网点改造的过程中，大堂经理（有些银行称之为综服经理、客服经理）的作用发生了巨大转变，只有明确定位，才能在工作充分发挥出自己的作用； q 客户服务：智能化网点的改造、移动互联趋势的到来，都让客户发生了很多习惯的变化，如何适应变化并制定针对性的策略，是每一位大堂经理的必修课； q 资源调配：随着智能化网点的改造，厅堂可调配的硬件、软件越来越多，如何借助这些提高工作效率，是每一位大堂经理必须掌握的核心能力； q 转介营销：虽然到店客户数量不断减少，但来到网点的客户依旧是必须抓住的部分，作为接触客户的第一人，大堂经理对客户进行准确识别，并进行精准营销或转介； 第三部分 课程对象及时间 一、课程对象 q 大堂经理、综服经理、客服经理； q 未来将转岗的柜员等后备力量； 二、课程时间 q 2~3天，6小时/天；
第四部分 课程形式 一、课前诊断 q 分管领导、业务骨干与授课老师共同进行线上诊断、调研； q 了解培训目标群体的考核指标、主要客群及重点产品； q 掌握培训目标群体的培训起点及现状； q 明确项目目标，确定项目具体内容，以保证内容的针对性； 二、案例教学 q 结合培训目标群体现阶段考核的重点，萃取出最重点及最困难的工作场景； q 对面对相关工作场景所需要的知识、技能、观念态度进行提炼； q 从以上提炼的内容中，选择最典型的案例，进行教学； 三、互动演练 q 结合案例教学，进行现场练习、小组讨论、角色扮演等教学方式； q 将重要场景、重点产品的相关技能，作为现场成果进行总结提炼； q 培训后结合“改进承诺书”，最终做到学以致用； 四、行动学习 q 通过翻转课堂、群策群力、世界咖啡等方法，激发学员自主学习的愿望及成果； q 通过学员优秀经验的萃取，实现隐形经验显性化，个体经验组织化；
第五部分 课程纲要 第一模块：网点智能化转型趋势中的新思路 l 依托智能柜台、大堂PAD，对客户信息进行捕获； l 通过沟通技巧，完善客户信息； l 在客户信息对称的前提下，挖掘客户的隐性需求； l 通过厅堂各岗位间的联动，满足客户的诉求； l 依托智能化网点，做好客户服务，最终实现客户的资产升级； l 避免需求挖掘中的一些误区； 第二模块：网点转型背景下，大堂经理必备素质 l 网点劳动组合中客户服务岗人员的岗位要求； l 客户服务岗营销人员素质构成的四个维度； l 总行对于客户服务岗人员的知识要求； l 客户服务岗人员的技能塑造； l 客户服务岗人员观念态度扭转的四种方法； l 客户服务岗人员素质的系统塑造过程； 第三模块：智能化网点动线管理及资源调配 l 依托厅堂物理环境，做好厅堂营销组织与服务管理； l 厅堂各岗位人员的联动、配合与补位； l 不同场景下的服务、营销联动流程分析； l 厅堂营销岗位的组织与管控； l 大堂经理、开放式柜员、三方驻点等厅堂人员的培养与辅导； 第四模块：网点客户的精细化管理与精准化营销 l 基于网点商圈结构、存量客户情况、资源禀赋进行客群分析； l 根据“网点营销人员数量”与“到店客户数量”两个维度，进行网点分类； l 网点常见客群的金融知识、风险偏好、决策风格分析； l 不同客群的表象与职业判断； l 不同类型客群的应对方法与主推产品； l 不同类型客群的联动策略与营销技巧； 第五模块：网点分区规划、厅堂管理与人员分工 l 结合智能柜台上线后的厅堂新业态，进行网点动线设计及规划； l 厅堂大堂经理（包括服务专员）、柜员、理财经理的联动策略及相互补位； l 案例分析：《西丽支行网点客户动线分析》； l 网点人员分配与岗位职责设定； l 每日过程管理及营销督导工具解读； 第六模块：接近厅堂目标客户并建立信任 l 案例分析：《贾晓晨的取信技巧》； l 案例分析：《咨询黄金的姜总》； l 运用短信、微信获取陌生客户的信任； l 陌生客户营销中话术设计； l 案例分析：《等候区看黄金的小富婆》； l 巧用赞美、寒暄进行预热；
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