|
《营销体系建设 团队自动转业绩自动增》 市场销售体系建设与落地实施 主讲：周黎明 老师 【课程背景】 对一家企业来说，市场销售是关乎企业生死存亡的发动机，一旦企业的发动机出了问题，企业随时有可能面临倒闭破产；市场销售的牵引和拉升，可以给企业的其他模块创造发展时间，带动企业的快速增长，所以优秀的企业必须有一套可复制、能持续、有效率的市场销售体系，最终实现团队自动转、业绩自动增！ 构建市场销售体系的元素有很多，主要包括以下问题： 1、 如何建产品体系？（价值定位、产品体系、品牌传播） 2、 如何组销售团队？（营销人才体系、组织架构） 3、 如何强销售管理？（管控体系、文化管理、激励体系） 4、如何拓展客户项目？（开发客户、渠道体系、流程管控） 开发这门课程，旨在帮助企业经营者和销售管理者，系统拓宽市场销售体系管理思维，系统学习市场销售体系建设的技能工具方法，同时提升销售管理领导力。 课程结合老师的一线市场销售管理实战与咨询经验，结合优秀企业真实新颖鲜活案例，结合模型工具方法思路，结合学员实际工作场景问题困惑，互动式、案例式教授与学习，让学员达到活学活用、现学现用的目的。老师注重实战实用实效，有用能用好用，带领学员学习产品体系、组建团队、销售管理、拓展客户等重难点问题，快速提升销售业绩。 【课程收益】 1、推动企业市场销售管理模式升级，引入一套体系化的销售管理思路、工具与方法； 2、优化解决企业销售管理的难题，提升组织效能； 3、为企业培养优秀的销售管理负责人，完善销售人才结构，提升企业业绩； 4、学习和研讨20个以上国内外优秀企业的销售管理实战案例，借鉴和转化成功经验； 5、收获20个以上可持续应用的销售体系建设模型、工具、方法，从而实现市场销售技术团队自动转，销售业绩自动增长。 【课程特色】 1、一线销售与管理实战经验：老师有20多年的管理实战经验与管理咨询经验，积累了丰富的实战经验与实用案例； 2、立足企业真实情况：课程所用案例与场景大部分是老师在工作20多年中积累的国内外、大中小各种类型企业的实际案例，20个以上案例新颖鲜活，符合学员实际工作场景，实战实用实效，有用能用好用； 3、成熟的知识体系：课程内容以销售为核心，涉及战略、组织管控、市场营销、人力资源、企业文化、制度流程、股权激励等8个以上的职能，逻辑严谨，系统化体系化；20个以上的模型、工具、方法，思路新工具多方法多； 4、互动式、案例式教与学：通过讲授、练习、点评、讨论4维度教学方式，围绕市场销售问题，全方位的案例分析与实战场景演练，让学员达到活学活用、现学现用的目的。 【课程对象】 董事长、总裁、CEO、总经理、副总裁、副总经理、总裁助理、营销总监、销售总监、大区经理、区域销售经理、城市经理、销售部经理、市场部经理、渠道部经理、产品经理、品牌经理、中高层管理者、一线经理、有志于销售管理的一线销售等 【课程时间】 12小时 【课程大纲】 一、企业总体营销战略 1、营销战略框架 Ø 4S商业模式模型 Ø 常用的营销模型： STP与4P Ø 业务增长的逻辑与成交公式是什么？ 案例：深圳CX科技成立5年来，业务从2016年到2020年持续5年保持100%的增长的商业逻辑是什么？ 2、定位策略：如何通过STP营销模型找到精准客户？ Ø 如何找到你的目标市场？ Ø 如何确定目标客户？ Ø 如何从市场定位到客户价值定位？ 案例：J钢铁加工公司是如何通过目标细分行业分析，梳理典型客户清单，1-2年后订单供不应求，企业成功实现转型升级？ 二、产品与传播体系：如何打造步步为赢的产品矩阵？ 1、产品组合策略 练习：梳理一下自己公司的产品线组合 2、新产品开发策略 Ø “VOC客户的声音”调查表 案例：新希望六和集团产品线，如何从饲料端转型升级到农牧食品端，成功实现企业转型升级？ 3、 产品如何定价，更好卖？ Ø 定价模型 Ø 如何做价值包装，实现品牌溢价？ 4、 最简单实用的产品营销表达方式FABE Ø 为什么不是FABE, 而是BEFA或EBFA Ø 利用“多维呈现”展现产品价值 案例：LM科技公司产品的FABE 案例：张泉灵老师的产品线梯度是如何组合的？ 案例：小米手机是如何组合产品线和打造产品生态圈的？ 小组练习：产品FABE利益陈述 5、 市场传播策略 Ø 市场推广工具方法 Ø 产品品牌策略 Ø 互联网时代如何做品牌推广？ 案例： Z公司如何通过线上线下相结合做品牌推广，客户自动找上门？ 三、营销人才体系：如何选人育人用人留人？（人力资源管理4部曲） 1、如何选人？（人岗匹配） Ø 销售人员：任职资格素质模型 Ø 优秀营销人员的5F模型 Ø 如何通过简历与面试，精准选人？ 案例 ：曾国藩识人之术（听其言观其行） 2、如何育人？（授人以渔） Ø 培训体系构建 Ø 互联网时代，如何高性价比又高效的培训？ Ø 团队人才梯度建设：优秀销售团队的12321组合法 案例 ：从500强外企的人才标准化，来看企业之“育人” 3、如何用人？（知人善任） Ø ”用人要评“工具：绩效评估矩阵 案例 : CEO的最大成功和最大失败 4、如何留人？（给人希望） Ø 面对已经提出离职的销售人员，我们如何处理？ Ø 留人的4种方法 Ø 如何顺利辞退销售人员？ 案例：来了1年的销售，为什么要突然离职？ 案例：华为的“铁三角”运作模式解密 小组讨论：发现业绩中等的大客户经理，兼职做其他工作，你如何处理？ 四、哪里有客户哪里就有销售，其精准组织设计逻辑是什么？ 1、销售组织设计的原则与5种基本类型 案例：美国上市公司SSYS销售团队是如何把“区域和大客户“相结合的？ 销售管理实践练习：杰出的销售人员派往何处？ 2、如何通过STP模型分析，精准设计销售组织架构 Ø 从客户定义到销售组织架构 案例：50亿营收JH集团的销售团队组织结构是如何重新设计的？ 3、从销售组织架构，到营销管理体系建设 Ø 什么是营销管理体系？ Ø 营销管理体系建设的6个基本思路 案例：500强施耐德电气Schneider工业事业部销售组织架构 销售管理实践练习：销售人员与技术人员的争吵，作为销售总监你如何处理？ 五、激励体系：如何设计激励机制与晋升机制，引爆你的销售团队？ 1、绩效考核激励机制如何设计？ Ø 方法：绩效考核坡度设计 2、营销团队三级九岗晋升机制与薪酬体系 3、顶层设计：薪酬+绩效+晋升+股权4位1体激励管理机制 4、精神激励如何与物质激励相结合？ Ø 精神激励的6脉神剑 案例：李总如何带领团队改革，实现团队自动转？ 案例：X科技公司销售人员为什么晚上或周末都在跑客户？ 销售管理实践练习：结合你们企业的情况，设计一个坡度绩效考核激励制度？ 六、管控体系：销售团队日常如何管理？ 1、什么是销售团队的过程管理？ Ø 过程管理工具：CRM、五张表、两会 案例：英国上市猎头公司Y猎头顾问从20人离职到只有10人，发生了什么？ 2、销售过程管理制度流程建设 3、目标管理与计划管理 4、销售管理者的角色认知与职责 Ø 销售管理者角色认知的3个关键问题 Ø 团队管理者的职责与能力 Ø 如何从销售明星到销售管理者的转变？ 案例：身经百战的Top sales，她管理团队为什么会失败？ 5、 催款策略与应收账款管理 Ø 回款为什么这么难？ Ø 未雨绸缪，铺平催收前的路 6、 团队沟通管理 Ø 沟通制度化 Ø 沟通的5C模型 案例：Z公司的销售总监是如何通过查看CRM系统数据，劝退一名销售的？ 案例：S民营科技公司是如何从坏账不断，到应收账款回款及时率超过90%？ 销售管理实践练习：部门需要裁员，作为销售总监怎么办？ 七、如何打造狼性文化的销售团队？ 1、 销售团队4种文化 2、如何打造一支狼性文化的销售团队？ Ø 我们要向狼学习什么？ Ø 狼性销售团队的4力模型 3、我们都说狼性文化，但为什么销售团队还是不狼不羊的？ Ø 文化根植大脑心理规律 Ø 狼性文化落地的12字法则 案例：从3个小故事看，如何构建销售团队凝聚力、执行力与战斗力？ 案例：从华为“狼性”销售文化中，我们能学习到什么？ 小组讨论：要成为卓越的销售部经理，首要条件是什么？ 八、如何开发与管理大客户？ 1、 如何开发大客户？ Ø 信任力3阶模型 Ø 开发大客户的3层境界 2、 大客户如何分类分级管理？ Ø 企业为什么要选择客户？ Ø ABC客户分析法 Ø 练习：梳理个人或公司的ABC客户 案例：Y科技公司的代理商为什么被竞争对手撬走？ 案例：华为云销售如何用1封信拿下罗振宇1000万订单，底层逻辑是什么？ 九、渠道体系：如何通过借力渠道，快速扩大销售网络与规模？ 1、如何选择渠道？（选渠） Ø 渠道成员的资格鉴定表 Ø 选择经销商应注意的4个问题 2、如何开通渠道？（开渠） Ø 渠道商商务政策如何制定？ Ø 从0到1打通产品流通脉络的方法？ 3、如何维护好渠道？（护渠） Ø 渠道成员日常如何管理？ Ø 案例：渠道窜货，怎么办？ Ø 案例：渠道商普遍积极性不够，如何变革？ Ø 案例：渠道商店大欺客，如何管控？ 案例：M公司如何通过借力渠道商，开发了华为、中车、海尔等知名企业为大客户? 案例：同为500强外企，施耐德电气与美国依工的渠道商务政策差异在哪里？ 小组讨论：是渠道制胜，还是终端为王？ 十、如何通过销售流程加强项目管控，提升成交率？ 1、把销售过程建立在流程上，让销售做起来简单，看起来清晰 Ø 从管事与管人两个角度来管理销售流程 Ø 管事：销售流程是否清晰 Ø 管人：销售积极性是否足够 2、客户采购流程和供应商销售流程的关系 Ø 客户采购的5步流程 Ø 销售环节的5步流程与销售公关的5个诀窍 Ø 如何设定百分比，管控重大项目的进度？ 3、项目分析会怎么开？ Ø 如何判断项目可能失控？ Ø 辅导销售人员的4Z模型 案例：施耐德电气如何在销售流程管控基础上，拿下上海地铁2000万自控系统订单？ 案例：辅导新人与辅导老销售的2个故事 小组讨论：谁是这个电厂项目中的真正的关键决策人？
| 
