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《金牌店长成长计划》 刘雪峰 【背景分析】： 5G时代背景下，随着业务渠道不断转型，目前店面的职能已从原来的业务办理向终端销售、客户体验、智慧家庭等方向转变，而这些都对店面的运营提出了更高的要求. 随着渠道运营模式的不断调整，运营商对于下属渠道的管理也逐步由原来的归属化管理向网格化转型，这种调整一改以往粗放的管理模式，对渠道提出了的精细化管理，颗粒度运营，个性化服务等新要求 代理商店长的个人能力又推动或制约了移动业务的发展。代理商店长层面可以做什么？店长团队管理能力和运营能力决定了运营商实体渠道的服务营销能力以及客户的感知！ 如何让渠道经理能够有效的管理和辅助代理商店长呢？ 要辅导店长的两个角色：既要做一个好商人，又要做一个好领导！ 【目标学员】：社会渠道代理商店长、渠道经理 【课程目标】： l 通过贴身辅导让店长能够在实际工作场景中找到工作重点与工作方法，抓大放小 l 提升店长对全店的运营和团队管理能力：在人员沟通、员工培养、绩效管理、培养团队员工等几个方面有思路、有方法、能落地！ 【课程效果】： 1. 实现定位准确：通过店长在日常工作中的角色认知来定位店长的管理方向； 2. 理解管理透彻：通过案例分析、学员讨论和讲师引导，达到“领悟—理解—分析—使用”的效果。 3. 实现知行合一：结合大量情景案例，进行实操练习和现场辅导，让“已理解”转化成“懂操作”！ 【课程优势】： Ø 寓教于乐，糅合角色扮演，案例分析等多种培训形式； Ø 以解决实际问题为核心，可掌握回去就能立刻使用的管理工具！ 【课程时长】：7天 【课程目标】： Ø 理论认知：提高管理人员对团队管理的组织行为学的理论认知； Ø 有的放矢：从心理学角度把握团队成员状态，并做到有的放矢； Ø 创新实践：利用新颖的问题解决思维，完成自己觉得不可能的目标； Ø 有效工具：掌握团队建设等几个方面的具体管理方法和工具。 Ø 团队合作：从团队精神角度和团队合作角度，打造属于自己团队的文化！ 【课程优势】： Ø 小组竞赛：采用小组竞赛形式，深入体验团队合作！ Ø 形式活泼：视频教学、互动问答等与理论教学相结合； Ø 学员参与：糅合角色扮演，案例分析等多种培训方式； Ø 深入浅出：结合生活实际，学员容易理解并记忆深刻！ 【课程时长】：1天课堂+6天辅导 【课堂培训大纲】第一部分：全店工作管理与过程管控（2h）一、 认知角色很重要，既是商人也是领导 1. 案例分析：张店长的一天 2. 小组讨论：如果遇到这种情况，你会如何安排时间？ 3. 店长说自己工作找不到重点，你对此有什么看法？ 二、 全店工作模块的WBS分解法 ² 结合工作研讨和点评每组领取工作任务，按照WBS步骤分解 ² 任务分配： ² 第1-2组：“营业厅员工学习和辅导”工作 ² 第3-4组：“圣诞节促销组织实施”工作 ² 第5-6组：“门店绩效管理”工作； 2. 讲师点评角度与常见问题： ① 营业厅员工学习与辅导，不等于简单的培训安排！ ② 促销组织实施，不等于促销方案！ ③ 绩效管理不等于绩效指标分解！ ④ 店长总是陷入细节，而忽略总线索 ⑤ 一个看似很大的工作，可以从很多小事情做起； ⑥ 有效分解，才能与前面的“店长四个区分”结合起来，分配工作； ⑦ 分解到位，结合《店长授权清单》做好管理 三、 四、 目标管理的的概念与发展 1. 目标的分解方式 2. 目标管理的特征和实施过程 3. 门店销售人员《每月目标管理跟进表》 3. 优秀店长的工作分解结果分享： 第二部分：团队建设与员工激励（1h）一、 分析员工的动机与行为 1. 动机有四个功能： 2. 驱力，是发动行为满足某种需要的愿望； 3. 四种与工作相关的动机的驱力： 二、 人的整体性 1. 三位一体的3H思维： Hand ，Head， Heart 2. 人本管理思想 三、 人的渴望参与 1. 渴望参与的证明： 2. 因此，领导者可以做三件事 第三模块：高效团队培训与辅导（2h）一、 开好早会很重要 1. 早会例会的流程六步曲 2. 开早会例会的目的和定位 3. 如何开好早会和例会 4. 早会六步曲的落实？ 二、 掌握两种员工的学习方法 1. 情景演练怎么做 2. 案例分析经常做 第四模块：员工的卓越沟通技巧(1h) 一、 员工沟通与激励 二、 同理心与员工关怀：案例分析——要辞职的晓亚 三、 目标与现实的联系：案例分析——小王的梦想 1. 互动问答：张经理的沟通技巧 2. 教练技术：六步目标带领法 【整个项目产出成果】一、发现优秀店长人才 1、 在辅导与复盘中评选出优秀店长，在未来给予更多发展机会 2、 发现门店的优秀做法并形成SOP，提升各店水平 二、复制推广管理工具 《店长授权清单》 《门店WBS工作计划管理》 《早会流程模板及注意事项》 《门店陈列布展巡场表》 《现场销售人员检查与辅导细则》 《门店学习培训与激励制度》 三、提升店长整体水平 1、 店长掌握管理工具，提升管理能力； 2、 店长掌握培养员工的方式方法，提升团队战斗力； 3、 店长能够从繁杂的琐事中抽身做管理，而不是做打杂； 4、 门店拥有可落地使用的各种工具表格，提高工作效能； 5、 提高辅导门店的销售和管理水平！ 【调研具体安排】： 培训前10天内工作：远程调研、分析二手资料；现场调研；调研整理。 1. 培训前10天：与市公司沟通选定未来辅导的6家门店。 2. 培训前7天，电话调研访谈店长情况。 3. 培训前5天，分析已有二手资料，调研近期公司现有营销政策、公司原有培训记录等。 4. 培训前2天：顾问与讲师去其中3家店现场巡场调研； 5. 培训前1天：整理现场调研资料加入课程和辅导计划 【6天辅导具体安排】一、总体说明 (一) 辅导与实战方式： 1. 分6组，每组约6左右人，到指定厅店实战。总共选择6家店做实战辅导。 2. 参训建议36人以内，按代理商门店划分小组。有几家代理商就备几个实战厅店。每个小组都去本代理商门店参加辅导实战。 3. 如果参训代理商大于6家，就只做6家，每个代理商选择一家店做辅导店。其他学员不参与实战辅导。 4. 如果代理商数量少于6家，则选择门店较多的某代理商做2家门店或更多门店。举例如：参训学员36人来自于4家代理商，则其中3家代理商各选1门店，其余3家门店都来自于同一家代理商。 5. 团队成员进行分工协作，应用课堂所学，完成实战任务。 6. 每组确定一个小组长、两位副组长，分别做好工作分工。 1) 组长：大组长是辅导试点厅店店长，主要负责厅店辅导对接、任务跟进、作业检查、全盘协调；驻点辅导过程中，是该组的团队核心领导，担任管控、督导角色。实施对人、财、物的清单式管控以及对队员的精神激励。协助项目组检查学员每日任务完成情况； 2) 副组长1：重点在于门店后台管理和目标管理（主要是绩效管理） 3) 副组长2：重点在于门店现场管理 (二) 辅导目标： 1. 目标： 1) 建立管理标杆的门店； 2) 店长学习到目标管理与管控、现场管理与员工培养和辅导！ 2. 店长掌握方法：如何进行目标管理、现场管理、员工辅导机制及落地！ 3. 给店长工具和模板，为进行具体工作并且能有效落实； 4. 为辅导的门店留下一整套流程、办法与工具。 5. 发现和选拔优秀店长管理型人才及某技能突出型人才。 (三) 需业务部门配合要点： 1. 需提前选择门店； 2. 需提前安排好公司相应物料设计人员、线上推广人员、其他支撑部门对接人员等，为炒店线上线下各种设计、推广等提供支撑。 二、每日具体安排 第一天重点：培养6个组长 方式：6位组长与顾问老师巡场参加辅导，其他学员不参与。 （目标：各组长掌握分到各店之后怎么做） | 时间段 | | | | 全员利用《早会流程模板》试开全店早会； 宣贯全周流程； | | | 以本店为例，根据现有制度研讨与梳理基础管理内容 鱼骨图分析法分析当前店主要问题。 计划管理：做本店WBS分解图 时间管理：常用店长日志 授权管理：人员任用及分工 | 带领以《鱼骨图分析法》分析问题 带领以《绩效管理》WBS为例出成果。 带领以《门店组织架构图》和《店长授权清单》为例出成果。 要把绩效管理WBS分解到门店小雨 | | 以本店为例研讨现场管理 例会、陈列、动线； 人员安排、人员补位等； 相关工具使用及发现问题，提出改良意见 研究门店陈列、拦截补位、 | 布置任务，分清职责，检查结果； 对本店布展及动线分析调整建议； 梳理出《现场管理工具》包括：《门店陈列布展巡场表》、《销售拦截补位图》 人员安排及销售补位分析； | | 以本店为例研讨销售管理与培训员工， 研讨《辅导员工销售与服务细则》 研讨《门店学习和培训管理制度》 | 利用《店长八课》辅导学员 确定《门店学习培训与激励制度》的模板 | | 今日总结与明日工作准备 优化工作安排与人员安排 将《早会流程模板及注意事项》中培训及演练 | 促进形成统一意见； 确定《早会流程模板及注意事项》中培训员工及销售技巧演练。 明确几份工具表格的初稿改进； 做后面5天的部署安排 |
第二天至第五天：组长回店内带领组员完成任务 第二天重点：梳理分析组长所在店“管理现状” | 时间段 | | | | 开早会演练流程并自己点评； 组长用早会培训《早会流程模板及注意事项》 落实《早会流程模板及注意事项》中培训员工及销售技巧演练 | 点评早会； 组长用早会培训《早会流程模板及注意事项》 | | 盘点门店现有制度，用鱼骨图分析本店问题； 结合现有制度和鱼骨图，梳理需要的和可精简或改变的管理制度 确定本店绩效管理的WBS，把现有制度放进去。 | 顾问在某家店实际贴店辅导，其他店每小时由组长汇报进度一次。 做任务分工，并指导做本店WBS； | | 以本店为例研讨现场管理 先全体：陈列与动线，并出具初步建议方案。之后进行如下两项 副组长1：本店人员站位拦截补位 副组长2：拍照并进行部分微调 | | | 回顾全天并提出改进建议 做好每日工作日志，保留好素材 | 带领回顾，并点评、分析和调整 引导确定可用工具基本模板初稿 |
第三天重点：梳理本店现场管理中的“促销陈列布展” | 时间段 | | | | 开早会演练流程并自己点评； 落实早会中培训与演练； | 补充点评； 现场陈列要点及走场 对早会培训演练做点评； | | 1小组根据梳理昨日WBS中与现场管理有关的内容，并用鱼骨图分析法梳理促销现场布置不够的问题。 2小组将昨日现场陈列布置原则及重点列入《现场管理工具》中的《门店陈列布展巡场表》 | 指导管理制度梳理 指导陈列原则； 检查昨日调整结果。 指导1组与2组的工作重点及配合要点； 结合门店情况提出改进建议。 | | 副组长1：将以上工具结合《店长授权清单》明确人员进去。 副组长2将以上工具与WBS整编，成为整体。 | | | 现场实施讨论后的工具 根据本店情况再次优化 | | | 回顾全天并提出改进建议 做好每日工作日志，保留好素材 | 带领回顾，并点评、分析和调整 引导确定可用工具基本模板初稿 |
第四天重点：梳理本店现场管理中“人员与销售管理” | 时间段 | | | | 开早会演练流程并自己点评； 落实早会培训演练制度； | | | 根据WBS中与销售监控和服务监控有关的内容，用鱼骨图分析法梳理销售成交率不够的问题。 将《店长八课》及顾问提供的参考工具，梳理出适合本店的《现场销售人员检查与辅导细则》 | 现场走场检查昨日调整结果。 给与《辅导员工销售与服务细则》模板讲解与指导； 指导1组与2组的工作重点及配合要点； 结合门店情况提出改进建议。 | | 副组长1：将以上工具结合《店长授权清单》明确人员进去。 副组长2将以上工具与WBS整编，成为整体。 | | | 现场实施讨论后的工具 根据本店情况再次优化 | | | 回顾全天并提出改进建议 做好每日工作日志，保留好素材 | 带领回顾，并点评、分析和调整 引导确定可用工具基本模板初稿 |
第五天重点：梳理本店的“员工培养长效机制” | 时间段 | | | | 开早会并自己点评； 落实早会培训演练制度； | | | 1组研讨门店内的集中培训的形式与内容； 2组研讨门店内的一对一培养制度的可行性与细则； 之后共同考虑此制度与现场管理制度之间的结合。 | 1. 现场走场检查昨日调整结果。 2. 提供相应工具范本 3. 做好讨论任务分工，带领讨论顺利进行； 4. 指导形成《门店学习培训与激励制度》 | | 与员工开会，分享工具，吸收意见。及时调整工具和改善细节； | 指导各个工具成果的细节落地； 指导部分问题及时调整； | | 副组长1：将以上工具结合《店长授权清单》明确人员与工作进去。 副组长2将以上工具与WBS整编，成为整体。 | 指导各个工具成果的细节落地； 指导部分问题及时调整； | | 回顾全天并提出改进建议 做好每日工作日志，保留好素材 | 带领回顾，并点评、分析和调整 引导确定可用工具基本模板初稿 |
第六天：重点：各店情况巡场 安排：每组组长随老师走六家店 其他各组由副组长在本店梳理最后成果，并做总结报告。 1. 老师带6个组长的安排：前后台分别巡场，找优点 | 时间段 | | | | 演练早会并自己点评； 落实早会培训演练制度； | 现场观测及补充点评、辅导； 对早会培训演练做点评； | | 3人应用《门店陈列布展巡场表》巡场，找到优缺点，提出改进意见。 3人后台查阅本店管理制度梳理，并找到最优制度细节。 | 带领学员完成任务 补充和点评学员细节 记录问题，回顾使用 | | 3人应用《门店陈列布展巡场表》巡场，找到优缺点，提出改进意见。 3人后台查阅本店管理制度梳理，并找到最优制度细节。 | 带领学员完成任务 补充和点评学员细节 记录问题，回顾使用 | | 3人应用《门店陈列布展巡场表》巡场，找到优缺点，提出改进意见。 3人后台查阅本店管理制度梳理，并找到最优制度细节。 | 带领学员完成任务 补充和点评学员细节 记录问题，回顾使用 | | 3人应用《门店陈列布展巡场表》巡场，找到优缺点，提出改进意见。 3人后台查阅本店管理制度梳理，并找到最优制度细节。 | 带领学员完成任务 补充和点评学员细节 记录问题，回顾使用 | | 3人应用《门店陈列布展巡场表》巡场，找到优缺点，提出改进意见。 3人后台查阅本店管理制度梳理，并找到最优制度细节。 | 带领学员完成任务 补充和点评学员细节 记录问题，回顾使用 | | 6个组长总结今日收获， 每人至少找到可落实到本店的最有帮助的三项细节，写进本店WBS。 | 顾问带领完成各环节， 每环节由学员发言，最后落实到本店管理制度中。 |
2. 每组其他人在本店的安排：落实与总结 | 时间段 | | | | 开早会并自己点评； 落实早会培训演练制度； | 现场观测及补充点评、辅导 对早会培训演练做点评； | | 副组长1带部分学员落实《现场销售人员检查与辅导细则》，并最终确定适合本店的细则； 副组长2带其他学员落实《门店陈列布展巡场表》，并最终确定适合本店的细则； | 现场走场检查昨日调整结果。 提供相应工具范本 做好讨论任务分工，带领讨论顺利进行； 引导找到这两个工具与其他工具的重复点。作为店长重点工作 | | 回顾全店管理工具，并将各部分工具中的重复项找出，讨论是否可进入WBS和《店长授权工作》清单 | 指导各个工具成果的细节落地； 指导部分问题及时调整； | | 总结本店管理制度 总结本人辅导经验与收获 编写本组实战辅导总结。 | 指导各个工具成果的细节落地； 指导部分问题及时调整； | | | |
【3天复盘具体安排】一、复盘总体说明 (一) 复盘时间：在辅导结束的10天之后 (二) 复盘方式：现场观测调研与课堂研讨相结合。 (三) 总体安排： a) 现场观测：组长带队回本店及交叉去其他店现场观测、数据分析、总结现场问题； b) 课堂研讨：根据辅导后至复盘间各店自己情况、辅导店情况，对炒店流程进行总体与分别回顾。 c) 领导参与：复盘最后一天的最后环节（1小时）请相关部门领导莅临现场，参与：聆听汇报、现场点评、总结发言、颁发证书等环节。 二、复盘具体安排 复盘第一天： 学员亲临现场：实地观测及分析总结 一、 讲师在不同店分别巡场，每家店重点关注： 1. 回顾工具使用，与店长巡店及谈话 2. 发现新问题，并记录和找问题原因 二、 每组组长带原班学员在实战辅导店进行回顾 | 时间段 | | | | 参加本店辅导早会 总结早会流程并提出改善建议； | | | 本店《店长授权清单》执行情况； 本店《门店WBS管理》执行分析； 本店《门店陈列布展巡场表》执行 | 第2家店9:45-10:45 第3家店11:00-12:00 | | 本店《现场销售人员检查与辅导细则》执行情况及问题梳理 本店《门店员工培训与激励机制》落实与问题梳理 研讨并分析本店以上问题，提出解决建议。 | 第4家店14:00-15:00 第5家店15:15-16:15 第6家店16:30-17:30 | | 学员召开总结会议； 之后各小组分别准备问题报告； | 做好总结主题内容要求、做好分工； 带领节奏；记录问题，及时指导。 |
复盘第二天：拨开迷雾：店长工作与管理工具 | 时间段 | | | | 整理资料，选好发言代表； 准备发言提纲和展示报告； | 主题：管理就是养成员工的好习惯！ 明确并阐述研讨议题，分配任务； | | 确定早会常规流程并演练； 早会标杆店长心得分析； | 挑选确定早会标杆店长； 确定该地市早会流程模板定稿 | | | 选定研讨框架及范围； 阐述议题并分发任务； 聆听小组讨论意见，并及时纠偏； | | | | | 各组研讨成果汇报及深入分析 落定交叉问题在日常管理中的方法 | 做好分工、带领节奏； 记录问题，及时调整。 |
复盘第三天：落实工具：日常工具与辅导员工 | 时间段 | | | | 整理资料，选好发言代表； 准备发言提纲和各类工具报告； | 说明研讨目的：管理必用工具梳理 明确并阐述研讨议题，分配任务； | | 分析现有工具问题并提出改进； 落实三个工具具体模板与问题 《门店陈列布展巡场表》 《现场销售人员检查与辅导细则》 《门店员工培训与激励机制》 | | | | 做好小组研讨分工、带领节奏； 确定可沉淀的显性成果。 | | | 研讨主题《人这个变量在死板工具中应如何对待？》 | | 各组发言并阐述分析现有员工管理情况，实战与复盘收获 | 做好分工、带领节奏； 记录问题，及时调整。 | | | | | | 邀请领导聆听、发言、带领节奏； 颁发证书及相关事宜。 |
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